ChatGPT hat eine Zusammenfassung von Teil 1 (Foundermode vs. Managermode) in 200 Wörtern erstellt – es lohnt sich aber, Teil 1 im Original zu lesen (10 Min.) oder hier zu hören, da wichtige Details in der Zusammenfassung fehlen.
Struktur / System
Als Founder können Sie Stimmen begegnen, die mehr „Struktur“ fordern, mehr Einhalten von Zuständigkeiten und geordneter Organisation. Natürlich folgt die Struktur (Aufgabenbereiche und Führungsstruktur) der wachsenden Komplexität der Geschäftstätigkeit und sollte bedarfsgemäß aktualisiert werden.
“Strukturen” scheint aber auch ein Zauberwort für die Lösung der Verunsicherung zu sein, die mit dem VUKA2 der letzten Jahre noch verstärkt wurde. Auch die Forderung nach dem Einhalten von Regeln ist dieser Tage ein Mainstream, weil das eine Lösung für ansteigende Verunsicherung zu sein scheint. Bei den jüngeren Generationen steigt das Sicherheitsbedürfnis sogar: Zuversicht ist nicht mehr so selbstverständlich. Wie soll man das bedienen, ohne in eine nüchterne gemanagte Organisation zu gleiten?
Dahinter verschwindet fast, dass Wachstum vor allem Systeme braucht. Systeme bestimmen, wie in Strukturen verfahren wird, grob: regelkonform und formell oder situativ angepasst, flexibel. In einer kleinen Struktur, die sich im Aufbau befindet, ist das ein „auf Zuruf“-System: man entscheidet spontan, wer sich um was kümmert. Das erreicht mit wachsender Komplexität seine Grenzen: das System, nicht nur die Struktur – muss definiert werden, da nun mit abgegrenzten Zuständigkeiten unterschiedliche Auffassungen zum Tragen kommen.
Struktur ist das Gerippe – System ist das zentrale und dezentrale Nervensystem (verzeihen Sie die simplifizierende Analogie)
Das Nervensystem steuert die Organe und Muskeln. Erst dadurch entsteht Bewegung. Angetrieben wird das System durch den „Spirit“ (DE: Geist, FR: esprit) – die vorrangigen Werte. Werte sind stabiler als kurzlebige, volatile tschka-tschaka-Emotionen, mit denen vielleicht versucht werden kann, den ursprünglichen Spirit einer „Clique“ aufrecht zu erhalten. Ein definiertes Führungssystem gibt den kategorischen Rahmen für Führungshandeln. Konsistentes Führungshandeln bestimmt die Integrität der Organisation („Ganzheit“ – kein „Hüllenbruch auf Deck 6“). Kein zweierlei Maß, kein Geratsche über …, …
Regeln
Die geregelte Organisation impliziert eine wissende und kontrollierende Führungskraft. Ihr Pendant ist der gehorsame, loyale Mitarbeiter, der tut was er soll. Die Organisation hat den Charakter gemanagte Organisation. Die Qualität der Beziehungen ähnelt eher einer persönlich unverbindlichen „Gesellschaft“ von individuell interessierten Angehörigen.
Wo aber verantwortliches Handeln auch von dem sich selbst organisierenden und selbstführenden Mitarbeiter erwartet wird, kommt dieser auch mit seiner Persönlichkeit ins Spiel. Nun wird der Konsens in den wesentlichen Werten des Unternehmens zur Grundlage für Engagement, Mitgestaltung, wirksamer individueller Kreativität und Co-Kreativität Aller. Dies sind die Qualitäten einer Gemeinschaft, wie sie häufig in Teamentwicklungsaktivitäten gefördert werden soll. Bleibt die Teamkultur aber auf eine „Insel“ beschränkt, treten bald frustrierende Inkonsistenzen auf.
Beides kann nicht ohne Halbherzigkeit unter einem Dach existieren, ohne dass Widersprüche virulent werden.
Werte – mehr als Worte
Werte sind die Sinn-gebende Instanz: Was schätzen wir hoch ein? Was steht über Anderem? Worauf legen wir Wert? Werte geben Orientierung, Guideline für verantwortungsbewusstes Entscheiden zum Guten des Ganzen und des Einzelnen. Natürlich sind Werte mehr als Worte: die tatsächlichen Werte spiegeln sich in den Taten und Entscheidungen.
Als Gründer wissen Sie noch, wie es war, mit einigen Wenigen die ersten Wunder zu vollbringen. Vertrauensvolle, vielleicht sogar eingeschworene Gemeinschaft. Das haben Sie geschätzt und tun es immer noch. Sie haben selbst erlebt, was kreatives Potenzial bewirken kann. Sie wollen das nicht wegregulieren. Die gemanagte Gesellschaft kennt Team nur als funktionales nicht als kollaboratives Prinzip. Sie aber wollen keine pptx-Show, keine xlsx-Scheinrealität, kein Fake. Aber Sie brauchen mehr Übereinstimmung im Führungshandeln.
Also geht es um Fragen wie:
- Wie definieren wir unser Führungssystem ohne zu schematische, enge Vorschriften?
- Wie erhalte ich mir die Möglichkeit, den Finger direkt auf einen Schwachpunkt zu legen?
- Wie können wir die Business-Intelligenz aller nutzen und Enthusiasmus im Team bewahren?
- Wie kriege ich das mit meinen Leuten hin?
In Teil 3 werde ich weitere Klärungen anbieten. Wenn Sie es eilig haben mit Dialog, kommen Sie zu einem Gespräch, das Sie hier buchen können (gern ohne Honorar).
