Team-/ Unter­neh­mens­füh­rung

Team füh­ren: die Dyna­mi­ken in Grup­pen ver­ste­hen und für Per­for­mance steu­ern ler­nen: mit sei­nen Leu­ten ste­hen, hin­ter ihnen, vor ihnen, vor­an­ge­hen – was immer es braucht.
Unter­neh­men füh­ren:
Nie­mand ist per­fekt! die eige­nen Stär­ken,  Gren­zen und blin­den Fle­cken ken­nen. Lea­dership ist wich­ti­ger als in allen Fra­gen der Schlaus­te sein zu wol­len.
Manage­ment – Lea­dership: gut auf­ge­stellt und orga­ni­siert für das Was und Wie – dazu einen wei­te­ren Hori­zont, ein umfas­sen­de­res Ver­ständ­nis, eine tie­fe­re Moti­va­ti­on: das War­um und Wozu.
Miss­ver­ständ­nis­se grund­le­gend mini­mie­ren: Gemein­sa­mes Füh­rungs­ver­ständ­nis und Füh­rungs­kul­tur – beson­ders in kul­tur­ge­misch­ten Orga­ni­sa­tio­nen ein Muss, um Erfolg zu ermög­li­chen. 
Agi­li­tät, situa­tiv, direkt, fle­xi­bel, … alles in Bewe­gung, nichts mehr von lan­ger Dau­er, agie­ren, inter­agie­ren, next steps – Was hält den Laden zusam­men?

Wer­te lie­fern Sta­bi­li­tät in der Bewe­gung, Ach­sen in der Rota­ti­on unse­rer schnel­len Welt: Wer­te-Kon­sens im Unter­neh­men als gemein­sa­mer Kern, Wer­te-Dif­fe­renz qua Indi­vi­dua­li­tät ganz natür­lich. Wer­te geben weit mehr her als einen ethi­schen Kodex.
Unter­neh­mens­re­si­li­enz! Mit wech­seln­den Ein­flüs­sen klar­kom­men – pro­ak­tiv und reak­tiv. Eine kol­lek­ti­ve Auf­ga­be: Stress und Ver­lus­ten sys­te­misch begeg­nen: Prä­ven­ti­on im lau­fen­den Betrieb.

Ihr Team füh­ren

Leader-Enten

Die Arbeit effek­tiv gestal­ten.

  • Füh­ren – Was bedeu­tet das? Vor, hin­ter, neben oder mit sei­nen Leu­ten stehen/gehen? Zur rech­ten Zeit die rich­ti­ge Posi­ti­on eineh­men.
  • Das Was und Wie Klä­ren, aber auch das Wer, War­um, Wohin, Wozu?
  • Ver­ste­hen, was in einem Team geschieht: Dyna­mi­ken, die Sie ken­nen soll­ten, um Enga­ge­ment kon­struk­tiv zu len­ken.
  • Inspi­rie­ren und Zusam­men­brin­gen – und Außer­ge­wöhn­li­ches wird mög­lich.
  • Machen las­sen, wo Ihre Leu­te allei­ne wol­len und kön­nen – nicht im Weg ste­hen.
  • Zie­le, Ver­trau­en, Kon­trol­le – wie geht das als Ers­ter unter Glei­chen?

In die­sem Trai­ning ler­nen Sie, was Ihnen den Start mit Ihrem Team erleich­tert.

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Team-Per­for­mance

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Ob kon­ti­nu­ier­li­ches Arbeits­team oder Pro­jekt­team – nach eini­ger Zeit ist das Feu­er der Anfangs­zeit her­un­ter­ge­brannt. Zeit für Erneue­rung. Hier geht es nicht um Qua­li­fi­zie­rung. Es gibt nichts künst­lich ein­zu­üben, was unge­küns­telt gesche­hen soll: Enga­ge­ment, Unter­stüt­zung, Ver­trau­en in vivo neu inspi­rie­ren!

Per­for­mance ent­steht aus geführ­ter leben­di­ger Zusam­men­ar­beit, die von Enga­ge­ment, Unter­stüt­zung, Ziel­stre­big­keit getra­gen ist. Toge­ther Ever­yo­ne Achie­ves More

Wo Füh­rung als Teil des „Working-Sys­tem“ auch Teil der nöti­gen Ver­än­de­rung ist, braucht es exter­ne, unpar­tei­ische Ver­än­de­rungs­be­glei­tung: Bera­tung, Mode­ra­ti­on, Faci­li­ta­ti­on, Coa­ching sind die mög­li­chen Arbeits­for­men. Dazu geeig­ne­te Instru­men­te, mit denen kri­ti­sche Sys­tem-Merk­ma­le für alle erkenn­bar wer­den.
Das Team bleibt dabei Sou­ve­rän sei­ner eige­nen Ver­än­de­rung. Der Team­lei­ter bleibt in sei­ner Füh­rungs­rol­le.

Drei Situa­tio­nen kön­nen Anlass für eine extern beglei­te­te Teament­wick­lung sein :

  1. Ihr Team star­tet ganz neu oder Sie sind neu als Team-Lei­ter
  2. Trou­ble­shoo­ting auf dem Weg
  3. Neu „durch­star­ten“ (Re-Teaming)    –  

Mehr  dazu hier:

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Impuls­vor­trä­ge, Kurz­work­shops

Megaphon

Nach den Basics der Füh­rungs­kunst, Selbst­füh­rung und Mit­ar­bei­ter­füh­rung (ein­zeln und als gesam­tes Team) wird es bald sys­te­misch. Ihre Füh­rungs­qua­li­tät stei­gern Sie nun durch Ver­ständ­nis und Gestal­tung des Arbeits­sys­tems, für das Sie ver­ant­wort­lich zeich­nen. Was sind Ihre The­men?

  • Selbst­füh­rung – wer ande­re füh­ren will, … muss sel­ber leben.
  • Zeit­ma­nage­ment – gar nicht banal! End­lich wie­der ruhi­ger schla­fen.
  • Füh­rung rich­tig ver­ste­hen: Manage­ment und Lea­dership: Enga­ge­ment jen­seits von Was und Wie.
  • Als Füh­rungs­kraft coa­chen = Best Prac­tice! – Pra­xis, Sinn und Gren­zen
  • Haben Sie noch eine Bewer­tungs­kul­tur oder leben Sie schon ler­nen­de Koope­ra­ti­on?
  • Chan­ge Manage­ment und Trans­for­ma­ti­on – was bedeu­tet was?
  • Indus­trie 4.0 / Busi­ness Trans­for­ma­ti­on – zen­tral: Men­schen, nicht Tech­nik!
  • Unter­neh­mens­re­si­li­enz – das Dia­po­si­tiv der Risi­ko- und Gefähr­dungs­apos­tel!
  • Wer­te – nutz­lo­ses PR-Gere­de oder das Herz Ihrer Unter­neh­mens­ge­mein­schaft?

Spre­chen Sie mit uns über Ihr Vor­ha­ben und was Sie brau­chen. Ver­ein­ba­ren Sie einen Ter­min per

E-Mail   

Team-Manage­ment mit TMS

TMS-Teaming

Team-Forming: Die rich­ti­gen Leu­te zusam­men­brin­gen: Ein Ent­wick­ler­team braucht ande­re Skills als ein Bera­ter-Team. Wie eng aber darf der “Tun­nel­blick” sein, bevor das Team blind wird. Bei­spiel: Ein Con­sul­ting-Team, das die Recher­che gern den Prak­ti­kan­ten über­lässt (!) Skills umfas­sen Fähig­kei­ten UND Prä­fe­ren­zen: Was einer nicht mag, tut er schlecht oder gar nicht. TMS zeigt prä­zi­se, was Sie erwar­ten dür­fen.

Fast-Teaming: Ein Pro­jekt­team soll schnell durch­star­ten – gut, aber wie geht das? Schnell los­le­gen, machen und dann mal sehen? Die Stor­ming-Pha­se lässt schon mal grü­ßen. Effek­ti­ver Team­start nimmt die “Stör­grö­ße M” auf, gibt ihr Raum, berück­sich­tigt Per­sön­li­ches. TMS hilft Ihrem Team, soli­de zu star­ten.

Allein: ein Instru­ment allein, spielt noch kei­ne Musik. Erst mit qua­li­fi­zier­ter Bera­tung und erfah­re­ner Pro­zess­be­glei­tung, Coa­ching, Trai­ning nut­zen Sie das Poten­zi­al von TMS opti­mal: loh­nen­de Inves­ti­ti­on. Las­sen Sie sich bera­ten! Als TMS-Mas­ter steht Ihnen Eck­hard Schöl­zel zur Ver­fü­gung.

Schnup­pern dür­fen Sie mit Ihrem per­sön­li­chen TMS-Rol­len­prä­fen­zen-Pro­fil. Infor­ma­tio­nen und Zugang: Mehr  dazu hier:

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Kun­den über uns in die­sem Arbeits­feld

Im Rah­men einer Pro­dukt­ein­füh­rung hat Eck­hard Schöl­zel die ers­te Pro­jekt­pha­se zu einer Pro­dukt- und Pro­zess­op­ti­mie­rung beglei­tet. Als beson­ders hilf­reich sehe ich die Arbeits­wei­se an: sehr gründ­li­che Vor­be­rei­tung auf das Umfeld der Teil­neh­mer und des Pro­duk­tes, schlan­ke Maß­nah­men, die unse­re eige­nen Res­sour­cen maxi­mal akti­vier­ten, inten­si­ve Beglei­tung der inno­va­ti­ven Ver­bes­se­run­gen in der Umset­zungs­pha­se.

Das ist ein deut­li­cher Qua­li­täts­un­ter­schied zu den meis­ten Unter­neh­mens­be­ra­tun­gen.

Dr.-Ing. Ste­fan Wag­ner
Ehem. Lei­ter BÜ-Cen­ter Main­li­ne,
Sie­mens AG Trans­por­ta­ti­on Sys­tems
Ich kann mit Ihrer Vor­stel­lung der Wer­te in einem Unter­neh­men völ­lig über­ein­stim­men. … Wenn ich die Fir­ma Dürr betrach­te, dann leben die Mit­ar­bei­ter die Wer­te die­ser Fir­ma, aber stolz sind sie vor allen Din­gen auf ihre Pro­duk­te. Die­se sind das Antriebs-Momen­tum für ihre Arbeit.

Dass Unter­neh­mens­kul­tur all das zu beinhal­ten hat, was Sie in Ihrer Stu­die „Die Ver­knüp­fun­gen her­stel­len“ gesagt haben, ist eigent­lich selbst­ver­ständ­lich. Wer­te wer­den immer getra­gen von Per­so­nen. …

Ich wün­sche Ihnen viel Erfolg bei Ihrer Arbeit und bin mit bes­ten Grü­ßen

Heinz Dürr
Auf­sichts­rats­vor­sit­zen­der der Dürr AG
Chan­ge Manage­ment – Eck­hard Schöl­zel und sein Team haben den bevor­ste­hen­den Aus­glie­de­rungs­pro­zess im Rah­men einer ide­al auf die Bedürf­nis­se der Betrof­fe­nen abge­stimm­ten Zukunfts­work­sho­prei­he gehol­fen, die Zukunfts- und Ver­än­de­rungs­ängs­te abzu­bau­en. Der Start in eine neue Auf­ga­be war somit für das neue Unter­neh­men und vie­le sei­ner Mit­ar­bei­ter deut­lich ein­fa­cher.
Klaus Plö­ger
Ehem. Lei­ter Ver­trieb Q4 IBS GmbH, Han­no­ver
Teament­wick­lung – Eck­hard Schöl­zel hat mit Metho­de (TMS-/VMI-Pro­fi­le) und Ein­füh­lungs­ver­mö­gen einen wert­vol­len Bei­trag für die Aus­rich­tung und Zusam­men­ar­beit mei­nes Ent­wick­lungs-Teams geleis­tet. In tie­fe­rer Erkennt­nis unse­rer indi­vi­du­el­len Arbeits­prä­fe­ren­zen und per­sön­li­chen Wer­te arbei­ten wir nun rei­bungs­lo­ser und ver­trau­ens­vol­ler mit­ein­an­der. Das war ganz wich­tig für unse­ren Erfolgs­weg.
Auch über mich und die Wir­kung mei­nes Ver­hal­tens habe ich durch das Coa­ching viel gelernt.
Jens-Peter Brau­ner
Ehem. Pro­jekt­lei­ter  SIMIS W
Sie­mens AG, Trans­por­ta­ti­on Sys­tems
Vice Pre­si­dent Mobi­li­ty Sie­mens Ltd. Hong Kong
Her­vor­ra­gen­der Team-Coach für rea­le Ver­än­de­run­gen im Team mit viel Ein­füh­lungs­ver­mö­gen und einem Gespür für das rich­ti­ge Ein­grei­fen.

Per­so­nal­ver­tre­tung des Euro­päi­schen Patent­amts (EPO/EPA), Mün­chen
Ich habe schon eini­ge Teament­wick­lungs-Maß­nah­men gese­hen, aber kei­ne so fun­dier­te.
Dr. Hein­rich Stu­cken­schnei­der
Sie­mens AG, Cor­po­ra­te Tech­no­lo­gy,
Ehem. Lei­ter Stra­te­gi­sches Mar­ke­ting
Ich als noch recht jun­ger PMP war begeis­tert von Ihrer Vortrags“technik”, wobei “Tech­nik” wirk­lich ein zu tro­cke­nes Wort für den sehr leben­di­gen Vor­trag ist – Sie haben die Gabe, Men­schen mit­zu­zie­hen und zu begeis­tern.

Ingrid Wei­ler, PMP Manage­ment & Con­sul­ting Ser­vices,
Deut­sche Bör­se AG
Coa­ching – Weg in die Selb­stän­dig­keit  Das Coa­ching durch und mit Eck­hard Schöl­zel hat für mich die Ent­schei­dung ermög­licht, mich als Unter­neh­mer selb­stän­dig zu machen. Die getrof­fe­ne Ent­schei­dung in Abgleich mit mei­nen per­sön­li­chen Wer­ten erweist sich immer wie­der als gold­rich­tig und ich bin über die gefun­de­ne Ori­en­tie­rung sehr dank­bar.
Frank Lin­den­laub
GF act­me­dic GmbH


Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung / Trans­for­ma­ti­on

Kon­sis­ten­tes Füh­rungs­ver­ständ­nis

Ob in einer Post Mer­ger Inte­gra­ti­on-Situa­ti­on oder ein­fach so: Ihr Unter­neh­men ist gewach­sen – schnell, nicht immer war genug Raum für sys­te­ma­ti­sche Inte­gra­ti­on zuge­kauf­ter Unter­neh­men. Syn­er­gie­ef­fek­te las­sen auf sich war­ten. Miss­ver­ständ­nis­se, Bereichs­po­li­tik oder Frak­tio­nie­rung erschwe­ren die Unter­neh­mens­füh­rung und sabo­tie­ren das Enga­ge­ment der wert­volls­ten Mitarbeiter/innen. Per­for­mance?

  • Management/ Lea­dership – der Hori­zont der Füh­rungs­ar­beit: blo­ßes Manage­ment auf höhe­ren Ebe­nen reicht nicht. Lea­dership wird auf allen Ebe­nen gebraucht. Die Unter­neh­mens­füh­rung muss aber vor­an­ge­hen.
    Fra­gen Sie uns nach unse­rem Lea­dership-Coa­ching!
  • Diktatorisch/ Patriarchalisch/ Managerial/ Kol­la­bo­ra­tiv oder gar Ser­vant Lea­dership – vie­le Miss­ver­ständ­nis­se und Fehl­in­ter­pre­ta­tio­nen sind die Fol­ge, je mehr Füh­rungs­sti­le nach per­sön­li­cher Nei­gung prak­ti­ziert wer­den statt aus sys­te­ma­ti­schem Ver­ständ­nis.
    Fra­gen Sie uns nach Wer­te-ori­en­tier­tem Coa­ching mit VMI!
  • Anspruchs­vol­le Zie­le? Busi­ness Trans­for­ma­ti­on? Ohne adäqua­tes, kon­sis­ten­tes Füh­rungs­ver­ständ­nis und Füh­rungs­stil wird es anstren­gend und ziel­kri­tisch. War­um schei­tern die meis­ten Mer­ger trotz gründ­lichs­ter Due Dili­gence und bes­ter Orga­ni­sa­ti­ons­pla­nung? Betrof­fe­ne wer­den am Ende betei­ligt, wenn alles Wich­ti­ge ent­schie­den ist. „Es sind aber letzt­lich die Men­schen, auf die es ankommt.“ (Charles Han­dy)

Fra­gen Sie uns nach unse­rem Busi­ness Trans­for­ma­ti­on-Modell und wie wir die zen­tra­le Stel­lung der Wer­te ver­wirk­li­chen hel­fen. Wir brin­gen unse­re Exper­ti­se auch in Ihr Trans­for­ma­ti­on-Team ein.

Statt einer Pro­dukt­in­for­ma­ti­on lesen Sie unse­re Tes­ti­mo­ni­als zu die­sem Arbeits­feld (direkt ober­halb).

Ein Pilot­pro­jekt gibt Ihnen einen authen­ti­schen Ein­druck – hier eine Gesprächs­grund­la­ge, unser Ange­bot:

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Indus­trie 4.0 – Zau­ber­klang und Basis­ar­beit

Sel­ten wird ein sol­cher Begriff so ver­hei­ßungs­voll benutzt und so viel­schich­tig dis­ku­tiert, wie „Indus­trie 4.0“. Jeder ver­steht etwas ande­res dar­un­ter. Die Span­ne reicht von ver­stärk­tem Ein­satz von Robo­tern in der Pro­duk­ti­on bis hin zu voll-auto­no­men Sys­te­men in der Dienst­leis­tung und wahr­schein­lich ist damit noch lan­ge nicht alles abge­deckt.

Ent­schei­den­der aus unse­rer Sicht ist nicht, was ande­re unter Indus­trie 4.0 ver­ste­hen, son­dern was er für Sie bedeu­tet: die Anwen­dung auto­ma­ti­sier­ter Daten- und Infor­ma­ti­ons­pro­zes­se in Ihrem Unter­neh­men. Ein Betrieb der bis dato haupt­säch­lich manu­el­le Fer­ti­gung betreibt hat ja eine ganz ande­re Aus­gangs­la­ge, als eine Orga­ni­sa­ti­on, die xyz.

Allen Orga­ni­sa­tio­nen, die sich die­sem The­ma stel­len, ist aller­dings eines gemein­sam: Es geht letzt­lich um die Grund­hal­tung der Mit­ar­bei­ter und Füh­rungs­kräf­te! Die Tech­no­lo­gie kann nur dann erfolg­reich ein­ge­führt und ent­wi­ckelt wer­den, wenn die Men­schen sie auch nut­zen wol­len und zu nut­zen ver­ste­hen. Und dies ist der deut­lich schwie­ri­ge­re Teil bei Indus­trie 4.0. 

Hier ist unser Fach-Gebiet: die Men­schen auf die­sem Ver­än­de­rungs-Pro­zess schon vor Ein­füh­rung tech­ni­scher und pro­zes­sua­ler Ver­än­de­run­gen ein­zu­be­zie­hen. Lösun­gen fin­den,  Wider­stän­de auf­lö­sen und Ver­än­de­run­gen umset­zen hin zu moder­nen Arbeits­wei­sen, die sowohl der Orga­ni­sa­ti­on, den Kun­den, als auch den Mit­ar­bei­tern Vor­tei­le brin­gen kön­nen.

Für tech­no­lo­gi­sche Bera­tung und Unter­stüt­zung gibt es Spe­zia­lis­ten, die sich über pro­fes­sio­nel­le Orga­ni­sa­tio­nen fin­den. Wir machen mit Ihnen die für Ihr Unter­neh­men pas­sen­de Basis-Arbeit, damit die tech­ni­schen Mög­lich­kei­ten bei Ihnen letzt­lich Erfolg brin­gen.

Spre­chen Sie mit uns über Ihr Vor­ha­ben und was Sie brau­chen. Ver­ein­ba­ren Sie einen Ter­min per E-Mail   

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Wer­te­ori­en­tier­te Führung/ Trans­for­ma­ti­on

Durch­schnitt­lich 12–14% der Mitarbeiter/innen sind hoch enga­giert – Ten­denz? Was mei­nen Sie? War­um liegt die­se Zahl bei bestimm­ten Unter­neh­men wesent­lich höher? Goog­le, Apple, … oder ein modern auf­ge­stell­ter Hand­werks­be­trieb, ein wer­te­be­wusst geführ­tes KMU – die­se Zahl ist nur der Durch­schnitt! Was ist Ihre Visi­on, wie Ihr Unter­neh­men attrak­ti­ver für Enga­ge­ment sein kann als ande­re? Mit gemein­sa­men Wer­ten rea­li­sie­ren Sie den Weg vom Neben­ein­an­der­her zum Auf­ein­an­der­zu und Mit­ein­an­der – ein nicht kopier­ba­rer Wett­be­werbs­vor­teil!

Was auch immer Sie vor­ha­ben: KVP instal­lie­ren, Feh­ler-/ Lern­kul­tur und Inno­va­ti­on inspi­rie­ren, Agi­li­tät stei­gern, Indus­trie 4.0 oder… Es wird Ihnen bes­ser gelin­gen, wenn Sie Enga­ge­ment des Ein­zel­nen und der Gemein­schaft stär­ken – eine Arbeits­welt, in die man als Mit-Schaf­fen­der gern geht – täg­lich!

Orga­ni­sa­tio­na­le Wer­te: das Wer­te­sys­tem der Orga­ni­sa­ti­on zeigt an, wor­auf Kun­den, Mit­ar­bei­ter und das gesell­schaft­li­che Umfeld sich ver­las­sen kön­nen. Wie sol­len die­se „Sta­ke­hol­der“ das Unter­neh­men wahr­neh­men? Rei­ne Pro­pa­gan­da, nicht geleb­te Wer­te füh­ren intern zu Zynis­mus und wer­den extern zum gefähr­li­chen Bume­rang – das lehrt uns immer noch aktu­ell der Abgas­skan­dal bei VOLKS­WA­GEN und ande­ren deut­schen Auto­bau­ern.

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Authen­ti­sche Wer­te für gewoll­te Ent­wick­lung

Von Wer­te reden – das klingt edel, ethisch, mora­lisch, tugend­haft. Vie­le tun das. Man­che von ihnen haben sich spä­ter selbst in Skan­da­len demon­tiert. Was Wer­te uns im All­tag nut­zen, wur­de dadurch völ­lig ver­ne­belt – Wer­te selbst wur­den von den Dampf­plau­de­rern zur blo­ßen Pro­pa­gan­da dis­kre­di­tiert. Was sind Wer­te eigent­lich? War­um haben die erfolg­reichs­ten Unter­neh­men ein ganz dezi­dier­tes Inter­es­se an Wer­ten?

Wer­te kenn­zeich­nen, was uns wich­tig ist, z.B. Co-Krea­ti­vi­tät mit ande­ren. Wer­te­prio­ri­tä­ten ent­schei­den, was Vor­rang hat: Beim Mee­ting blei­ben oder einen Kol­le­gen tref­fen. Vie­le Per­sön­lich­keits­tests kann man her­neh­men, um sich Ver­hal­ten und per­sön­li­che Wir­kung zu erklä­ren. Aber was liegt dar­un­ter? „Per-sona“ ist das, was „durch-tönt“. Wer­te sagen uns etwas über die „Ton­quel­le“ – die grund­le­gen­de Kon­fi­gu­ra­ti­on des Indi­vi­du­ums, qua­si das men­ta­le Betriebs­sys­tem.

Nur ein Teil der Wer­te haben – wis­sen­schaft­lich betrach­tet – eine ethi­sche „Auf­la­dung“. Moral drückt sich aus in Nor­men, also sozia­len Über­ein­künf­ten über gut/schlecht. Wer­te lie­gen dem zugrun­de, sind aber selbst weit mehr. Kol­la­bo­ra­ti­ve Arbeits­sys­te­me (ab Füh­rungs­stil Moderator/ Faci­li­ta­tor) brau­chen eine Grund­la­ge wie ein Floß auf dem Was­ser. Wer­te-Kon­sens bil­det dann die Ver­bin­dung der Baum­stäm­me zur Platt­form.

Die Wech­sel­wir­kung der vie­len Werte/ Prio­ri­tä­ten macht das Bild sehr kom­plex: Jedes Team zeigt, wie unter­schied­lich Men­schen ihre Lebens­prio­ri­tä­ten set­zen und situa­tiv anders ent­schei­den. Zudem ver­än­dert Jeder sei­ne Prio­ri­tä­ten im Lau­fe der Jah­re. Puh, was soll‘s also?

Wer­te las­sen sich nicht per Befehl und Straf­an­dro­hung imple­men­tie­ren – Dik­ta­to­ri­scher, patri­ar­cha­li­scher und der Füh­rungs­stil “Mana­ger machen das mit vor­ge­ge­be­nen Regeln.  Eigen­ver­ant­wor­tung, Krea­ti­vi­tät, Wis­sen tei­len funk­tio­niert dort gar nicht. „Align­ment“ bedeu­tet Aus­rich­tung, Anglei­chung – nicht Gleich­schal­tung. Wie kann man das per­sön­li­che Betriebs­sys­tem und das orga­ni­sa­tio­na­le Wer­te­sys­tem prak­ti­ka­bel ver­ste­hen, mes­sen, auf­ein­an­der abstim­men?

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Man braucht zwei­er­lei:
  1. ein Werte­mo­dell, das alle wich­ti­gen Eigen­schaf­ten berück­sich­tigt, aber die Kom­ple­xi­tät redu­ziert.
  2. Ein Instru­ment, das Wer­te / Prio­ri­tä­ten mes­sen kann und die individuellen/kollektiven Wer­te­prio­ri­tä­ten in ihrer Kom­ple­xi­tät in einem Pro­fil wider­spie­gelt: Prio­ri­tä­ten, Ent­wick­lungs­stu­fen, Wech­sel­wir­kun­gen und Impli­ka­tio­nen … So wer­den Schluss­fol­ge­run­gen mög­lich.
  1. Das Hal­l/­Ton­na-Werte­mo­dell bie­tet eine wis­sen­schaft­lich abge­si­cher­te Basis für die­ses Ver­ständ­nis von Wer­ten.
  2. Dar­aus wur­de das VMI – Values Manage­ment Invento­ry®  ent­wi­ckelt, das zu den Pro­fi­len führt.
  • Den Nut­zen des indi­vi­du­el­len Wer­te­pro­fils haben wir hier  beschrie­ben. Der kol­lek­ti­ve Pro­zess, der zu geleb­ten Unter­neh­mens­wer­ten führt: Das eige­ne per­sön­li­che Wer­te­sys­tem erken­nen – …
  • dann mit ande­ren zu tie­fer gegrün­de­ten Wer­te-Prio­ri­tä­ten-Ent­schei­dun­gen (Grup­pen­pro­fil) kom­men – Wer­te-bewuss­te Gemein­schaft hat mehr Stabilität/ Resi­li­enz gegen­über den bran­den­den Wel­len unse­res glo­ba­len Wirt­schafts­le­bens.

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Inter­es­siert an mehr? Bit­te haben Sie Ver­ständ­nis, dass wir statt vie­ler Down­loads die­ses The­ma mit Ihnen per­sön­lich bera­ten wol­len. So klä­ren wir, wel­che Infor­ma­tio­nen für Sie wirk­lich inter­es­sant sind. Spre­chen Sie mit uns über Erfolg ver­spre­chen­de Wege. Wir haben das Wis­sen welt­wei­ten Netz­werks und die Erfah­rung hie­si­ger Pro­jek­te an Bord.

So könn­te ein Pilot­pro­jekt begin­nen: laden Sie das Doku­ment her­un­ter:
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Wie Unter­neh­men ihre Wer­te fin­den und zur gemein­sa­men Sache machen

In der Stu­die “Mis­sing Link” haben wir 2011 die­se Fra­ge unter­sucht. Vie­le Unter­neh­men haben ein expli­zi­tes Wer­te­state­ment. Die Absicht: Allen Sta­ke­hol­dern zei­gen, wor­auf sie sich ver­las­sen kön­nen – wofür das Unter­neh­men steht. Das macht Unter­neh­men attrak­tiv, stei­gert wie längst erwie­sen auch den Unter­neh­mens­wert. Das bemisst sich letzt­lich an der Pra­xis, wie uns die gro­ßen Skan­da­le um Unter­neh­men und Unter­neh­mer gezeigt haben: Walk the Talk! Auch intern droht sonst Des­in­te­gra­ti­on. Die­se Pra­xis wird gestal­tet und ver­ant­wor­tet von Füh­rungs­kräf­ten.

Zusätz­lich ste­cken Wer­te qua­si in den „Mau­ern und Wän­den“ – genau­er: in Pro­zes­sen, Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren und Stan­dards, in Doku­men­ten usw. Als Spe­zia­lis­ten für Wer­te­ana­ly­se sind wir in der Lage, die­se Wer­te u. a. in den Doku­men­ten des Unter­neh­mens zu iden­ti­fi­zie­ren. Zitat des Lei­ters der Stabs­stel­len einer renom­mier­ten Bank: „Wie haben Sie das her­aus­ge­fun­den, dass wir ein Pro­blem mit Kom­mu­ni­ka­ti­on und Infor­ma­ti­on haben?“ Auf die Bril­le kommt es an! Wenn wir Wer­te­ex­per­ten das erken­nen kön­nen, kann das auch ein M&A-Analyst nut­zen. Mit uns kön­nen Sie am Wer­te-Update Ihrer Orga­ni­sa­ti­on arbei­ten und sol­che Tret­mi­nen ent­schär­fen.

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In “Con­nec­ting the Links” (2012) haben wir die wich­tigs­ten Ergeb­nis­se die­ser Stu­die kom­pakt zusam­men­ge­stellt – ein Star­ter­kit für unser Gespräch über Ihren beschleu­nig­ten Unter­neh­mens­er­folg. Die Stu­di­en kön­nen Sie hier im Abs­tract ein­se­hen und hier bestel­len:

  • Stu­die „Mis­sing Link“
  • Die wich­tigs­ten Ergeb­nis­se und Schluss­fol­ge­run­gen in “Con­nec­ting the Links”
  • Die 4 Hand­lungs­fel­der zum authen­ti­schen Wer­te­sys­tem

Aus­zug aus “Con­nec­ting the Links”:

Zwei Auf­ga­ben war­ten auf Sie:

  1. Die rich­ti­gen und stim­mi­gen Wer­te fin­den: mit objek­ti­ver Ana­ly­se, im Work­shop mit Ihren wich­tigs­ten Leu­ten
  2. Die Pra­xis im gesam­ten Unter­neh­men mit die­sen Wer­ten in Ein­klang brin­gen. Schon dabei ent­steht Wert­stei­ge­rung für Ihr Unter­neh­men.

Sind die per­sön­li­chen Wer­te­prio­ri­tä­ten der Füh­rungs­kräf­te mit den kom­mu­ni­zier­ten Wer­ten gut ver­bun­den, kom­men Zie­le, Visi­on und Wer­te im tag­täg­li­chen Ver­hal­ten und den Arbeits­pro­zes­sen kon­sis­tent zusam­men.

  • Wo expli­zi­te und impli­zi­te Wer­te zu bewuss­ten Leit­ster­nen wer­den und
  • wo die rich­ti­gen Wer­te auch ope­ra­tio­na­li­siert wer­den und
  • wo Füh­rungs­kräf­te und Mit­ar­bei­ter ihr Han­deln dif­fe­ren­ziert an die­sen Wer­ten ori­en­tie­ren,

… ent­ste­hen dyna­mi­sche Pro­zes­se für das Schaf­fen von Wert für das Unter­neh­men. Unter­neh­men, die in Pro­zes­sen und Stan­dards den für sie rich­ti­gen Wer­ten als Hand­lungs­ma­xi­men tat-säch­lich fol­gen, zei­gen sich im Außen teils außer­or­dent­lich erfolg­reich und intern als sta­bil, inte­ger und ver­bun­den. …

verbunden

  • Was wenn Sie Ihr Unter­neh­men zu einer pro­duk­ti­ven Gemein­schaft machen, in der die Din­ge leicht mit­ein­an­der lau­fen: Aus einem brei­ten Wer­te­kon­sens her­aus Wol­len statt bloß Sol­len.
  • Das vor allem ande­ren kann den Unter­schied machen, wo die Bes­ten hin­ge­hen und blei­ben.

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Pro­mi­nen­te State­ments

„Wenn Unter­neh­men ihr ope­ra­ti­ves Geschäft mit ihren authen­ti­schen Wer­ten ver­knüp­fen, steigt ihre Per­for­mance dra­ma­tisch an.“ –

Dr. Charles Sava­ge – 5th Genera­ti­on Manage­ment

 
“Unse­re Stu­die mit annä­hernd 1500 Exe­cu­ti­ves und Mana­gern zeigt ganz deut­lich, dass gemein­sa­me Wer­te zwi­schen Indi­vi­du­um und Unter­neh­men eine ganz star­ke Quel­le von sowohl per­sön­li­cher Effek­ti­vi­tät als auch Unter­neh­mens­er­folg sind.“

War­ren Schmidt & Bar­ry Pos­ner

 
Ich kann mit Ihrer Vor­stel­lung der Wer­te in einem Unter­neh­men völ­lig über­ein­stim­men. Die “gesell­schaft­li­che Ver­an­stal­tung Unter­neh­men”, wie ich sie schon vor vie­len Jah­ren for­mu­liert habe, sieht als ers­te Auf­ga­be die Her­stel­lung und den Ver­trieb von Pro­duk­ten und Dienst­leis­tun­gen. Wenn ich die Fir­ma Dürr betrach­te, dann leben die Mit­ar­bei­ter die Wer­te die­ser Fir­ma,…

Heinz Dürr
Auf­sichts­rats­vor­sit­zen­der der Dürr AG und ehe­ma­li­ger Chef der Deut­schen Bahn
So “values” fuels our flights!  Gre­at! I am real­ly delight­ed.

Dr. Charles Sava­ge
Pre­si­dent of know­ledge era enter­pri­ses, Mün­chen
Unse­re Gesell­schaft und dem­zu­fol­ge auch unse­re Wirt­schaft und deren Unter­neh­men kön­nen auf eine stra­te­gi­sche Wer­te­ori­en­tie­rung und auf eine expli­zi­te Nach­hal­tig­keits­stra­te­gie nicht ver­zich­ten. “Con­nec­ting the Links” zeigt deut­lich die Zusam­men­hän­ge und Not­wen­dig­kei­ten auf.

Rudolf X. Ruter
Cor­po­ra­te Gover­nan­ce Con­sul­ting