Ande­re Füh­ren

Macht? die voll ermäch­tig­te Füh­rungs­kraft ist aus­ge­stat­tet mit Macht: Macht­ver­zicht bedeu­tet aber nicht Ohn­macht, son­dern Ver­zicht auf Bestra­fung und Beloh­nung und damit auf ein Regie­ren durch Furcht oder Gier. Statt­des­sen ent­steht Ihre Auto­ri­tät: respek­tiert als Ers­ter unter Glei­chen.
Hier­ar­chie? For­mal über­trie­be­ne Hier­ar­chien wei­chen dem Gebot von Agi­li­tät, Effek­ti­vi­tät, Prag­ma­tik: Ope­ra­tiv die Pyra­mi­de auf den Kopf stel­len: unter­stüt­zen­de, ver­trau­ens­vol­le Ver­bin­dun­gen braucht es!
Füh­rung im Wan­del – Was also bedeu­tet Füh­rung im Wan­del? Per­for­mance ermög­li­chen: Kla­re Wer­te und Prio­ri­tä­ten, Zie­le im Dia­log wirk­lich ver­ein­ba­ren statt vor­ge­ben, die Akzen­te beto­nen und so Ver­ant­wor­tungs­be­reit­schaft för­dern – dann „aus dem Weg gehen“, wahr­neh­men was geschieht, prä­sent sein, bereit zu unter­stüt­zen oder nach­zu­jus­tie­ren. Ein kon­sis­ten­tes Füh­rungs­ver­ständ­nis,
von oben bis unten gelebt und in allen Funk­tio­nen, braucht eine Basis, die wir Wer­te­kon­sens nen­nen: über­ein­stim­men­de Akzen­te im täg­li­chen „Grund­rau­schen“.

„The lea­der is the man who acts first“(Lee Iac­coc­ca)
… und Ande­re durch sei­nen Impuls mit­zieht.

Als Füh­rungs­kraft oder als Team­lei­ter füh­ren Sie Mit­ar­bei­ten­de. Als Pro­jekt­ma­na­ger oder Scrum-Akti­vist beeinflussen/ leiten/ füh­ren Sie Team­mit­glie­der, suchen das Enga­ge­ment und die Unter­stüt­zung Ande­rer. Um Ihre Rol­le dies­be­züg­lich zu erfül­len, müs­sen Sie vor allem prä­sent sein und kom­mu­ni­zie­ren.

Immer wie­der geht es dar­um, Ande­re für eige­ne Zie­le zu gewin­nen, um dann Zie­le gemein­sam zu ver­fol­gen. Dele­gie­ren lässt den „Affen auf Ihrer Schul­ter“, Anord­nen bringt nur mecha­ni­schen Gehor­sam – unzu­rei­chend für Spit­zen­leis­tung.

Den Weg auf adäqua­te Wei­se (rei­fe­grad­be­zo­gen) klä­ren. Dazu kommt der Mut, auch unbe­kann­tes Ter­rain zu erkun­den – nicht den all­wis­sen­den Chef dar­stel­len.

Macht­be­fug­nis­se, auto­ri­tär ein­ge­setzt, füh­ren oft zum Gegen­teil des Gewünsch­ten. Per­sön­li­che Auto­ri­tät basiert auf Klar­heit, Vor­sprung und Ver­trau­en: ande­re fol­gen Ihnen – Macht­de­mons­tra­ti­on unnö­tig.

Wie wol­len Sie Füh­rung prak­ti­zie­ren und in Ihrem Unter­neh­men prak­ti­ziert haben? Nichts ist mehr selbst­ver­ständ­lich, wenn neue Füh­rungs­kräf­te die “Män­ner der ers­ten Stun­de” erset­zen. Las­sen Sie sich bera­ten:

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Zen­tra­le The­men

  • Zie­le: Wel­che sind die rich­ti­gen? Zie­le fin­den, dann smart defi­nie­ren und umfeld­ver­träg­lich: Ziel­kon­flik­te ver­mei­den durch den Blick aufs Gan­ze.
  • Inspi­ra­ti­on: Moti­va­ti­on ver­ste­hen, ent­de­cken und wecken – statt Knüp­pel oder Moti­pu­la­ti­on, die nur Angst oder Arg­wohn schü­ren. Zie­le ver­ein­ba­ren statt vor­ge­ben.
  • Agi­li­tät: Umset­zen, dran­blei­ben, pro­ak­tiv und reak­tiv mit Ver­än­de­run­gen umge­hen, Zie­le lau­fend im Blick: Prä­senz!
  • Per­for­mance: Rich­tig dele­gie­ren, Selbst­kon­trol­le ziel­ori­en­tiert ermög­li­chen, Rei­fe­grad berück­sich­ti­gen, Erfolgs­er­leb­nis­se ermög­li­chen, Selbst­ver­trau­en stär­ken.
  • Bin­dung: Ein­ar­bei­tung und Ent­wick­lung: Stress und Feh­ler durch Über­for­de­rung ver­mei­den. Coa­chen­de Füh­rungs­sti­le ver­ein­ba­ren und prak­ti­zie­ren.
  • Nach­hal­tig­keit: Rück­schau, Aus­wer­tung, Ler­nen statt ein­sei­tig zuwei­sen und beur­tei­len: 3 Fin­ger zei­gen zurück auf mich.
  • Resi­li­enz stär­ken: in schnell beweg­ten Zei­ten sou­ve­rän Umge­hen mit was immer kommt.

Per­for­mance by MbO

Wir fokus­sie­ren den The­men-Kern für zeit­ge­mä­ßes Füh­ren von ande­ren. Unse­re Leit­vor­stel­lung: MbO, ver­bun­den mit dem klas­si­schen Manage­ment by Excep­ti­on bie­tet das per­fek­te Leit­bild für die Anfor­de­run­gen schnel­len Wan­dels. Situa­ti­ves Füh­ren, berei­chert um die Stu­fe des kol­la­bo­ra­ti­ven Füh­rens ermög­licht Ent­wick­lung – auch in unbe­kann­tem Ter­rain. Kon­kre­te Ant­wor­ten fin­den Sie hier:

Zie­le ent­wi­ckeln und ver­ein­ba­ren
– mehr als Dele­gie­ren

Inspiring-Q

Die­ses Pro­gramm macht Sie fit für das Füh­ren mit Zie­len und den Raum geben­den Füh­rungs­stil, prä­sent zu sein, aber nicht über­mä­ßig diri­gie­rend.

  • Zie­le kön­nen inspi­rie­ren, wenn sie nicht mit Auf­ga­ben oder Akti­vi­tä­ten ver­wech­selt wer­den.
  • MbO ist kein dik­ta­to­ri­sches Sys­tem per se: der rich­ti­ge Füh­rungs­stil ent­schei­det über die Per­for­mance: Zie­le ver­ein­ba­ren und prä­sent blei­ben.
  • Kon­trol­le ist nicht bes­ser als Ver­trau­en, son­dern not­wen­dig: wir müs­sen aus Feh­lern ler­nen und Fort­schrit­te aus­wer­ten.
  • Das klas­si­sche „Manage­ment by Excep­ti­on“ ergänzt das Füh­ren mit Zie­len zu einer agi­len ziel­ori­en­tier­ten Dyna­mik.

Die­ses Pro­gramm besteht aus 3 auf­bau­en­den Modu­len, die auf dem „Kar­rie­re­pfad Füh­rungs­kraft“ beglei­ten, nach Bedarf aber auch ein­zeln für Ihr Unter­neh­men Nut­zen brin­gen.
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Per­for­mance-Gesprä­che füh­ren

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In den tra­di­tio­nel­len Para­dig­men der Per­so­nal­ar­beit sind Leis­tungs­be­ur­tei­lun­gen mit Gesprä­chen und Bewer­tun­gen vor­ge­se­hen – oft als „Jah­res­ge­spräch“ posi­tio­niert. Ein beur­tei­len­der „Vor­ge­setz­ter“ mit einem zu beur­tei­len­den „Unter­ge­be­nen“- in der Pra­xis oft ver­klemmt, befremd­lich und kon­tra­pro­duk­tiv: Krampf und Kampf. Und ab mor­gen stimmt dann die Per­for­mance – wirk­lich?

Einen Zeit­raum der Koope­ra­ti­on aus­zu­wer­ten, um ver­bes­sern­de Schluss­fol­ge­run­gen zu zie­hen, stei­gert Per­for­mance und ist kenn­zeich­net ler­nen­de Orga­ni­sa­tio­nen. Sich aus­spre­chen von Zeit zu Zeit – ein Muss für trag­fä­hi­ge, pro­duk­ti­ve Bezie­hun­gen. Sach­ver­hal­te und Bezie­hungs­aspek­te adäquat und ergeb­nis­kon­struk­tiv kom­mu­ni­zie­ren – eine eige­ne Kunst.

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Wie gut sind Sie als Team­lei­ter?

Am bes­ten wis­sen das Ihre Team­mit­glie­der, ihr Chef, Kol­le­gen und even­tu­ell exter­ne Kun­den. Las­sen Sie sich auf ein 270+90 Grad-Feed­back ein. Wir bie­ten Ihnen

  • das Tool für eine qua­li­ta­ti­ve Rück­mel­dung: 13 Team-Lea­ders­hip Skills auf der Basis des Lin­king Skills-Modells von TMS­DI. Sie nut­zen das welt­weit am meis­ten ver­brei­te­te Instru­men­ta­ri­um für Tea­ment­wick­lung.
  • Den orga­ni­sa­to­ri­schen Rah­men, der Ihre Feed­back­ge­ber (270 Grad) ermu­tigt und Ihnen eine über­sicht­li­che Aus­wer­tung ermög­licht. Sepa­ra­tes Feed­back von Ihrem Chef (90 Grad). Wir unter­stüt­zen Sie bei der Umset­zung des Feed­backs.

Ent­wi­ckeln Sie sich wei­ter, ent­wi­ckeln Sie Ihr Team! Gern sen­den wir Ihnen die für Sie wei­ter­füh­ren­den Infor­ma­tio­nen zu. In einem ers­ten Tele­fo­nat klä­ren wir, ob die­ser Pro­zess für Sie nütz­lich sein kann. Bit­te schla­gen Sie uns zwei Ter­mi­ne für ein Tele­fo­nat vor.   E‑Mail

Rich­tig Dele­gie­ren
Mit­ar­bei­ter ent­wi­ckeln

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Enga­ge­ment und Per­for­mance kön­nen durch gute Mit­ar­bei­ter­füh­rung gestei­gert wer­den. U.a. gehört rich­ti­ges Dele­gie­ren zu den Erfolgs­fak­to­ren. Ja – die Arbeit muss geschafft wer­den! Aber ca. 50% mei­ner Semi­nar­teil­neh­mer räu­men ein: “Ich dele­gie­re oft Auf­ga­ben, die den Mit­ar­bei­ter eigent­lich über­for­dern.” Aber Arbeit ist kein “Give away”! Erst gelun­ge­nes Dele­gie­ren schafft Ihnen wirk­li­che Ent­las­tung! Rei­fe igno­rie­ren kann teu­er wer­den: Feh­ler, Frust, Ent­frem­dung. Bis ein Mit­ar­bei­ter reif für eine Auf­ga­be ist, braucht er Jeman­den, der ihn auf­bau­end führt.

Ser­vice­ori­en­tier­ter Füh­rungs­stil (Coa­ching) löst die­se Auf­ga­be. Mit­ar­bei­ter emp­fin­den die­sen Stil als kon­struk­tivs­ten und blei­ben ihren Chefs län­ger erhal­ten. Selbst wenn Sie es nicht bes­ser wis­sen, füh­ren Sie mit den rich­ti­gen Fra­gen. Das Rei­fe­grad-Modell „Situa­ti­ves Füh­ren“ lie­fert die Basis. Ange­passt auf aktu­el­le Bedin­gun­gen zeigt es uns, wie unter­stüt­zen­des Ver­hal­ten bes­se­re Ergeb­nis­se und Spaß an der Zusam­men­ar­beit bringt.

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Moti­va­ti­on ver­ste­hen und stär­ken

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Nur 15% der Mit­ar­bei­ter sind in vol­lem Enga­ge­ment für ihr Unter­neh­men – wer­den es jemals mehr sein? Ent­schei­dend: Die rich­ti­gen Leu­te ein­stel­len und dann Moti­va­ti­on erhal­ten. Ohne Moti­va­ti­on wird schöp­fe­ri­sches Arbei­ten zum quä­len­den Lei­den, jeden Tag. Wer sind die „rich­ti­gen“ Mit­ar­bei­ter? Mit­ar­bei­ter moti­vie­ren – geht das? Wir mei­nen viel­leicht inspi­rie­ren, sti­mu­lie­ren, Moti­va­ti­on wecken. Wie funk­tio­niert das – auch mit mei­ner eige­nen Moti­va­ti­on?
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Füh­rungs­pra­xis
– essen­zi­ell

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Sie wis­sen schon alles über Füh­rung, ihre Füh­rungs­kräf­te auch – okay. Aber wen­den Sie das Wich­tigs­te tat­säch­lich an? In der Pra­xis getes­tet: Gut geschul­te Pro­fes­so­ren an einer renom­mier­ten deut­schen Uni­ver­si­tät haben zwei kri­ti­sche Füh­rungs­fel­der: die rich­ti­gen Mit­ar­bei­ten­den aus­wäh­len und sie dann ent­wi­ckeln – indi­vi­du­ell und als Team.

Wie ande­re Füh­rungs­kräf­te auch, haben sie kei­ne Prio­ri­tät für „noch mehr Trai­ning“. In einem 2x1 Tag „Pit Stop“ erhal­ten sie ein Update für ihre erfolg­rei­che Füh­rungs­pra­xis: Was die Füh­rungs­kraft wirk­lich selbst machen muss! Das Resul­tat: „The­ma­tisch voll ins Schwar­ze getrof­fen“ – 5 von 6 Teil­neh­mern neh­men das optio­na­le anschlie­ßen­de Umset­zungs­coa­ching mit dem Trainer/Coach in Anspruch. Wo ste­hen Ihre Füh­rungs­kräf­te? PitS­top gefäl­lig? Spre­chen wir mit­ein­an­der! Schla­gen Sie zwei Ter­mi­ne per E‑Mail vor!

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Kun­den und Kli­en­ten über uns

Trans­for­ma­tio­nal Füh­ren… so bedeu­ten­de Wahr­hei­ten wie in die­sem Buch habe ich noch nie so ein­fach dar­ge­stellt gese­hen. In 2 Stun­den um mind. 10 Jah­re Lebens­er­fah­rung rei­cher. Sie haben ein tol­les Semi­nar abge­hal­ten. Sie haben es geschafft, zwei Tage lang den Men­schen auch kri­ti­sches Feed­back zu geben und trotz­dem haben sich alle wohl gefühlt. Respekt!

Kurt Kager­bau­erSAG GmbH, Nie­der­las­sung Ost­bay­ern
Das TMS-Pro­fil hat mir zu einem bes­se­ren Ver­ständ­nis mei­ner eige­nen Arbeits­wei­se ver­hol­fen. Es hat mir gezeigt, war­um ich bestimm­te Prä­fe­ren­zen habe, bzw. war­um mir Auf­ga­ben schwer fal­len. TMS ist für mich außer­dem ein Hilfs­mit­tel die Arbeits­prä­fe­ren­zen von Kol­le­gen zu ver­ste­hen und mög­li­ches Kon­flikt­po­ten­ti­al zu ver­mei­den. Ich bin dadurch in der Lage mehr Ver­ständ­nis für den Arbeits­stil Ande­rer mit zu brin­gen, als auch mei­ne eige­nen Vor­lie­ben bes­ser zum Tra­gen brin­gen zu kön­nen.

Hil­de­gard Wig­gen­horn
Sie­mens AG, Cor­po­ra­te Tech­no­lo­gy

 
Auch wenn ich auf die­sen wert­vol­len Kurs 9 Berufs­jah­re lang habe war­ten müs­sen, ist mir jetzt kla­rer, wor­an es im ehe­ma­li­gen Füh­rungs­ma­nage­ment man­gel­te. Für den neu­en Job freue ich mich aller­dings schon jetzt, das Erlern­te nutz­brin­gend umset­zen zu kön­nen.

Dr. Mar­tin Per­ner, Ehe­mals Qimon­da

 
Coa­ching – VMI-Wer­te­pro­fil  Seit der Betrach­tung der Wer­te­ska­la (VMI) im Füh­rungs­trai­ning gehe ich viel kon­se­quen­ter danach vor, was mir wich­tig ist.

Ralf Wichtl­hu­ber, Sie­mens Enter­pri­se Com­mu­ni­ca­ti­ons
Trotz anfäng­li­cher Skep­sis hat mich das Semi­nar “Teams füh­ren” bereits am ers­ten Tag sehr über­zeugt. Dabei habe ich sowohl Anre­gun­gen für kon­kre­te Arbeits­si­tua­tio­nen, als auch für stra­te­gi­sche Vor­ge­hens­wei­sen bekom­men. Ich habe das Semi­nar bereits wei­ter emp­foh­len und wer­de es wei­ter­hin tun.

Dr.-Ing. Kirill Koulechov, Tech­ni­sche Uni­ver­si­tät Mün­chen
Coa­ching – Coach the Coach  Den Coa­ching Stil von Eck­hard Schöl­zel habe ich als sehr empa­thisch, intui­tiv, klar & krea­tiv erlebt. Sei­ne Art zu coa­chen ist sehr lösungs­ori­en­tiert, er hat mich immer wie­der da abge­holt, wo ich gera­de ste­he. Den Coa­ching-Pro­zess hat­te er immer sehr gut geführt, hat mir Fra­gen gestellt, die den Kern getrof­fen haben und hat mich bei mei­nen “Flucht­ver­su­chen” sehr schnell und empa­thisch zurück­ge­holt. Sei­ne Fra­gen waren teil­wei­se sehr unbe­quem für mich, genau das war gut. … Coach, der mich mit sei­nen Inter­ven­tio­nen zum Nach­den­ken, Arbei­ten und auch zum Lachen gebracht hat. Für mich eine per­fek­te Kom­bi­na­ti­on.

Vera Lle­wel­lyn-Davies, ICF Mün­chen
Mehr Feed­backs auf XING-Coa­ches

 

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Pro­fi­le für Team­füh­rung und Tea­ment­wick­lung

Wei­ter­ent­wick­lung von Team­ar­beit braucht gute Füh­rung: Ziel­ori­en­tie­rung und Inspi­ra­ti­on, Moti­va­ti­on und Kom­mu­ni­ka­ti­on – in beson­de­ren Pha­sen exter­ne Unter­stüt­zung.

Unse­re Arbeits­for­men: Bera­tung, Coa­ching und Work­shops nut­zen Sie sepa­rat als Füh­rungs­kraft und gemein­sam in Ihrem Team. Dabei blei­ben Sie immer die Füh­rungs­kraft Ihres Teams. Wir Exter­ne sind Spie­gel, Spar­ring, Impuls­ge­ber.

Bei Bedarf und Chan­ce set­zen wir qua­li­fi­zier­te, wis­sen­schaft­li­che Pro­fil-Instru­men­te ein – seit Jah­ren bewährt:

 

TMS® – Pro­fil für Teams

TMS-Teaming

Wie gestal­tet man opti­ma­le Team­ar­beit für bes­ten Out­put? Nicht nur im Spit­zen­sport oder bei „High-Per­for­mance-Teams“, auch in der ganz nor­ma­len Arbeits­welt haben sich die Erfolgs­fak­to­ren her­aus­kris­tal­li­siert:

  • Leis­tung mit Hirn UND von Her­zen gern,
  • Indi­vi­dua­li­tät UND Kol­lek­tiv balan­ciert,
  • Wol­len bringt mehr als Sol­len,
  • Pro­ble­me UND Zie­le bewe­gen,
  • Aner­ken­nung indi­vi­du­el­ler Leis­tung UND Wert­schät­zung jeden Team­mit­glieds

Das TMS-Modell (Team Manage­ment Sys­tems) wur­de in 25 Jah­ren Teamer­folgs­for­schung – ursprüng­lich bei Hew­lett Packard ent­wi­ckelt. Es ist eines der welt­weit bekann­ten Instru­men­ta­ri­en (in 12 Spra­chen ver­füg­bar): Ent­wick­ler­teams eben­so wie Polar­for­scher­teams haben von ihm pro­fi­tiert. Die wis­sen­schaft­li­chen Güte­kri­te­ri­en wur­den auch in Deutsch­land unter­sucht und bestä­tigt.

Nut­zen Sie unse­re Erfah­run­gen aus über 100 Tea­ment­wick­lungs­pro­jek­ten mit Mit­ar­bei­ter- und Lei­tungs­teams: Team­starts, Team­fu­sio­nen, Trou­ble­shoo­ting, Media­ti­on, Pro­zess-Rede­sign u.a.m.

Im Zeit­al­ter trans­kul­tu­rel­ler Zusam­men­ar­beit bie­tet es zudem eine Platt­form für ers­te Ver­stän­di­gung in Teams: “respec­ting diver­si­ty enri­ches peo­p­les rela­ti­ons­hips and enhan­ces team power.” (Dick McCann)

Das Team-Pro­fil setzt sich aus den Indi­vi­du­al­pro­fi­len zusam­men.

Mehr über Team­füh­rung und einen durch uns beglei­te­ten Tea­ment­wick­lungs­pro­zess

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VMI-Pro­fil für Teams

SkillsMap-Demo

Das Hal­l/­Ton­na-Values Manage­ment Inven­to­ry™ (VMI™) ist das welt­weit ein­zi­ge Instru­ment, das kon­sis­tent die Rei­fe­stu­fe einer Orga­ni­sa­ti­on mit der Ent­wick­lungs­stu­fe ihrer Mit­glie­der abbil­det. Das geschieht auf der Ebe­ne der Wer­te-/ Prio­ri­tä­ten, also der grund­le­gen­den Ent­schei­dungs­in­stanz.

Damit wird es mög­lich, Kon­sens über Kon­sis­tenz zwi­schen Wor­ten und Taten her­zu­stel­len: Stim­mig­keit der Aus­sa­gen der Orga­ni­sa­ti­on mit den Taten der füh­ren­den Per­so­nen. Das kon­so­li­diert Glaub­wür­dig­keit und Ver­trau­en, das wert­volls­te Gut in kol­la­bo­ra­ti­ven Orga­nis­men. Anspruchs­vol­le, welt­weit ope­rie­ren­de Orga­ni­sa­tio­nen und Wirt­schafts­un­ter­neh­men haben das Instru­ment geprüft und nut­zen sei­ne Kraft.

Mehr zum Indi­vi­du­al­pro­fil hier. Das Grup­pen­pro­fil spie­gelt Ihrem Team die eige­nen Wer­te­prio­ri­tä­ten als Team wider. Die ver­schie­de­nen Aus­wer­tun­gen zei­gen Ihrem Team:

  • Rei­fe­stu­fen der Füh­rung und Koope­ra­ti­on sowie die Ent­wick­lungs­per­spek­ti­ven
  • Kon­flikt­po­ten­zia­le aus unter­schied­li­chen Arbeits­sti­len
  • Ursa­chen für Miss­ver­ständ­nis­se
  • Ihre indi­vi­du­el­len und kol­lek­ti­ven Wer­te-Sys­te­me und deren Impli­ka­tio­nen

Für die Arbeit auf Orga­ni­sa­ti­ons­ebe­ne ver­voll­stän­di­gen wir das Bild durch die Doku­men­ten­ana­ly­se.

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