Füh­ren Sie kon­se­quent mit Zie­len!

Ein alter Hut – MbO – gehört nun auf­ge­frischt!

(Die wich­tigs­ten 4 Auf­ga­ben im Über­blick, um Digitalisierung/KI all­ge­mein erfolg­reich zu füh­ren, fin­den Sie im vor­an­ge­hen­den Bei­trag.)

Es ist wert, auf das „M“bO neu zu schau­en und 4 neue Rei­fen auf­zu­zie­hen: Beson­ders die qua­li­fi­zier­ten jün­ge­ren Mitarbeiter/innen haben ganz eige­ne Vor­stel­lun­gen von akzep­ta­blen Arbeits­be­din­gun­gen. Füh­ren mit Zie­len gehört zu den top3 Kri­te­ri­en! Manage­ment reicht da nicht. Mit Zie­len arbei­ten Sie gern, weil hier das Poten­zi­al für selbst­ge­steu­er­tes Arbei­ten liegt: wie, wie lan­ge und wo wird varia­bel: “Wenn das Ergeb­nis zählt, lasst mir mei­nen Weg!” „Wo kom­men wir denn da hin!“ – Kon­struk­ti­ver: War­um nicht dar­über ver­han­deln? Ziel­ori­en­tier­tes Füh­ren (ZoF) muss nur rich­tig prak­ti­ziert wer­den, um das Poten­zi­al auch für das Unter­neh­men zu heben. Das betrifft nicht nur Berei­che wie Ver­trieb, wo das Errei­chen mit Zah­len gemes­sen wer­den kann. Der Unter­schied zwi­schen Ver­hal­tens­zie­len und Leis­tungs­zie­len macht es deut­lich: Bei­spiel Kun­den­ser­vice, Bewer­tung der Qua­li­tät durch Kun­den etc. Auch hier geht es um das Ergeb­nis, den Effekt, der gemes­sen wer­den kann. Also Füh­ren mit Zie­len! Und es betrifft alle Füh­rungs­ebe­nen!

Füh­ren mit Zie­len auf allen Ebe­nen zeit­ge­mäß prak­ti­zie­ren

Die Geschäfts­füh­rung muss wis­sen wohin sie will und das Gan­ze im Blick haben. Die Mess­lat­te ergibt sich aus der Ant­wort auf: Was für ein Unter­neh­men wol­len wir sein? Dar­aus lei­ten sich die KPIs für Markt­po­si­ti­on, Beliebt­heit bei Kun­den etc. ab. Ganz­heit­lich klug und mit Weit­blick gehört dazu auch das Füh­rungs­sys­tem: Wie pfle­gen wir die Bin­dung der müh­sam gefun­de­nen Mitarbeiter/innen? Ziel für alle Füh­rungs­kräf­te: Wirk­sam ziel­ori­en­tiert füh­ren! Wich­tigs­ter Punkt für alle Füh­rungs­kräf­te – der ers­te der 4 neu­en Rei­fen, die Sie auf­zie­hen soll­ten: Zie­le müs­sen heu­te mehr denn je inspi­rie­rend ver­ein­bart wer­den, statt sie bloß zu mana­gen. Ent­spre­chend kann Kon­trol­le ein Akt der Koope­ra­ti­on sein: Lösungs­ori­en­tiert nach Ver­bes­se­rung suchen, ohne vor allem “Ross und Rei­ter” ding­fest machen zu wol­len. Team­lei­ter sind am nächs­ten dran an den Leu­ten: Sie orga­ni­sie­ren das Tages­ge­schäft der Umset­zung die­ser Zie­le und hal­ten das Team zusam­men. Wie könn­te das ohne Inspi­ra­ti­on gelin­gen? Wer nicht inspi­riert ist, kann nur orga­ni­sie­ren, für gute Lau­ne sor­gen und Emo­tio­nen abpuf­fern.

ZoF – das Wich­tigs­te zuerst: Zie­le im Dia­log ver­ein­ba­ren

Gene­ra­tio­nen W und X (gebo­ren vor 1995) haben es sich oft noch gefal­len las­sen, dass ihnen Zie­le vor­ge­ge­ben wur­den. Selbst ihr Poten­zi­al zu bes­ten Wegen bei­zu­tra­gen, wur­de oft nicht ange­zapft. Die Spiel­re­gel war (hart for­mu­liert): Bei Ziel­er­rei­chung Kar­rie­re – Abstell­kam­mer für die unin­spi­rier­ten “Low Per­for­mer”. Dazwi­schen Mit­tel­maß. Für Gen Y und Z kann das ein Grund sein, sich etwas Bes­se­res zu suchen, höhe­res Gehalt als Schmer­zens­geld­zu­la­ge hin oder her. Zugleich müs­sen Füh­rungs­kräf­te kon­ti­nu­ier­lich für Bera­tung erreich­bar sein, statt in höhe­ren Zir­keln zu ent­schwin­den. Gen Z will sogar ent­wi­ckelt wer­den! Also die 4 Rei­fe­stu­fen beach­ten! (Dazu spä­ter mehr)

Ers­te Hür­de: Ech­ter Dia­log mit Ergeb­nis

Ziel­ver­ein­ba­run­gen sind fak­tisch über­wie­gend Ziel­vor­ga­ben. Dabei könn­te eine geschick­te Gesprächs­füh­rung ein höhe­res Com­mit­ment (Selbst­ver­pflich­tung) bewir­ken. x‑fach getes­tet und bewährt: 1.     Das zu errei­chen­des Ergeb­nis vor­stel­len und begrün­den. 2.     Alle Gedan­ken und Beden­ken zulas­sen 3.     Com­mit­ment (Ver­pflich­tung) erwir­ken 4.     Erst dann Hin­der­nis­se genau­er erör­tern und Mit­tel und Wege zum Ziel fin­den, die alle Beden­ken aus­räu­men. Die­se Abfol­ge hat schon Füh­rungs­kräf­te in zig Trai­nings über­rascht und dann über­zeugt. Noto­ri­sche Beden­ken­trä­ger brei­ten sich gern über Schwie­rig­kei­ten aus. iese Mitarbeiter/innen brin­gen Sie so über das „Kann ich auf Dich zäh­len?“ ins Com­mit­ment, Hin­der­nis­se zu über­win­den. Für alle ande­ren ist Schritt 3 nur eine harm­lo­se Fra­ge.

Zwei­te Hür­de: Kon­trol­le und Ver­trau­en

„Ver­trau­en ist gut, Kon­trol­le ist bes­ser“ – die­ser epi­ge­ne­tisch ein­ge­präg­te Code muss revi­diert wer­den. Der seman­ti­sche Kniff: Ver­trau­en ist etwas Per­sön­li­ches, Kon­trol­le etwas Fak­ti­sches – also kei­ne Glei­chung! Bes­ser: „…, Kon­trol­le ist not­wen­dig.“ Not­wen­dig, um Fort­schrit­te und Feh­ler aus­zu­wer­ten: Ler­nen und anpas­sen. Wie gut balan­cie­ren Sie Ver­trau­en und Kon­trol­le?

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