Lösungen
Foundermode und managermode können produktiv zusammenwirken. Ja – auch 5 Tipps kommen – am Ende. Es geht aber vorher um mentale Aspekte:
1.) Warum gibt es überhaupt diese Diskussion „Foundermode vs. Managermode“?
Führung muss „konsistent“ sein. Nicht jede/r wird aber im Foundermode agieren. Der Managermode ist für bestimmte Funktionen sinnvoll. Was also?
2.) Was bedeutet Konsistenz?
Alle im selben „Modus“? Das passt nicht zu authentisch. Konsistenz bemisst sich eher an den gemeinsam (zu findenden und) zu praktizierenden Werten: Worauf wir Wert legen! Mehr dazu unter Punkt 6.
3.) Werte
Wie in Teil 2 ausführlicher behandelt, begründet der Konsens in essenziellen Werten einen Handlungsrahmen, der Verantwortung und Gestaltungsmöglichkeit zulässt. „Werte sind die Ideale, die unser Leben bedeutsam machen. Sie spiegeln unsere Prioritäten bei Entscheidungen. Unsere Handlungen orientieren sich konsistent und wiederholt an unseren Werteprioritäten.“ (Dr. Brian P.Hall – Values Shift/VMI) Für Organisationen gilt das gleichermaßen wie für den Einzelnen.
Damit formulierte Werte nicht Regelvorgaben werden und nichts anderes als künstliche „Gleichschaltung“ erzeugen, braucht es einen partizipativen Prozess, wie diese Werte gefunden und definiert werden. Dieser Prozess ist mindestens so wichtig wie die definierten Werte selbst, wie viele gescheiterte Change-Prozesse bewiesen haben.
Auch ist ein verfeinertes Bewusstsein über sich selbst, seine Motive und persönlichen Werte für eine qualifizierte Definition gemeinsamer Werte sinnvoll. Umso mehr, wenn es um die individuelle Umsetzung geht: Nur wer seine persönlichen Werte gut versteht, kann sich mit den Unternehmenswerten verbinden. Coaching mit Referenz auf ein tragfähiges Wertemodell (VMI) kann diese Brücke zur Überschreitung des managermode tiefer verankern. Besonders social skills, imaginal und system skills kommen da in Entwicklungsdruck. Fachliche Skills bleiben eher unberührt – kein Grund etwas in Frage zu stellen.
Founder personifizieren die vorrangig wichtigen Unternehmenswerte am ehesten. In Teil 1 genannte Beschwerden über „Willkürlichkeit“ dürfen gern auch selbstkritisch betrachtet werden: Vom Standpunkt des managermodes mag es so empfunden werden, aber die Frage bleibt: Warum hat niemand anderes den Anlass bemerkt, eingegriffen, informiert? Auch ein Übergriff hat seine Vorgeschichte.
Kommunizierte Werte sind für alle eine verbindliche Referenz. Auch der Founder kann sich nicht außerhalb davon bewegen und sich so ins Abseits stellen. Zukunftsbezogene Wertsetzungen mögen auch für einen Founder herausfordernd sein. Unternehmenswerte beziehen sich auf Foundation, Fokus und Vision. Sie müssen in Entscheidungen, Sprache und Handlungen auffindbar sein: Walk the Talk. Sonst schwindet Glaubwürdigkeit und Vertrauen, und offener oder verdeckter Zynismus wird um sich greifen.
4.) Integrität
Es steht nicht weniger auf dem Spiel als die Weiterentwicklung der Organisation. Integrität wird häufig im Sinne moralischer Integrität oder Tugend verwendet – ebenso wie der Begriff „Werte“ selbst. Integrität hat aber auch die Bedeutung von „Selbst-Integration“. „Hüllenbruch auf Deck 6“ zeigt die Gefährdung der Integrität eines Raumschiffes an.
Diese weniger moralschwangere Bedeutung von Integrität lässt sich konstruktiv auf die Organisation anwenden: alles muss an seinem Platz und funktionstüchtig sein. Der subjektive Faktor der beteiligten Menschen wird sinn- und zielführend „funktionieren“, wenn die Parameter für Entscheidungen und Handlungen richtig gesetzt sind. Und das sind Werte.
5.) Was bewirken Werte?
- Klarheit über Sinn und Zweck des Unternehmens – mein Favorit: „Wenn es gut ist für den …, machen wir es.“
- Sie kennzeichnen Kultur: nüchterne Geldmaschine oder cokreative Gemeinschaft, um Technologie für die Qualität des Lebens zu entwickeln.
- Sie geben den Rahmen für Entscheidungen und Verhalten: Qualität/Quantität, Wirtschaftlichkeit, Respekt/Wertschätzung, …
- Sie motivieren Handlung: Empowerment/Unterstützung, Extrameile oder formelle Aufgabenerfüllung
6.) Konsistente Führung
Führung wird konsistent erlebt, wenn sie im Einklang steht mit den Kernwerten, die zeigen was, wozu und wie.
Der „Modus“ (founder/manager) folgt eher der Verbundenheit mit dem Unternehmenszweck und den Stakeholdern. Der Foundermode gehört zum Founder. Mitarbeiter können sich engagieren, identifizieren, aber wenn sie nicht Eigentümer sind, bleibt es bei Hingabe und Verantwortung.
Jeder Modus darf sich seiner Limitationen bewusst sein: Erforderliche Kompetenzen! Foundermode schaut bei Misserfolg hoffentlich „in den Spiegel“, er weiß, dass bei Schuldzuweisung 3 Finger auf ihn zurückzeigen. Auch beim managen darf es Weiterentwicklung von social, imaginal- und system-skills geben. Die Weiterentwicklung dieser Kompetenzen kann die persönliche Werteorientierung verändern, wenn sie tief genug in das persönliche „Betriebssystem“ eingreift.
Für alle Liebhaber von 5 Tipps hier mein Angebot:
1 – Lassen Sie sich in Frage stellen, aber seien Sie nicht zu selbstkritisch: andere kritisieren aus der eigenen, anderen Weltsicht. Maßstab ist die Frage, was Ihr Unternehmen an welcher Funktion braucht (managen, inspirieren, Raum, Disziplin, …).
2 – Überprüfen Sie in einem engsten Kreis die Pyramide von Identität (Unternehmenszweck), Kern-Werte, Strategie, Fähigkeiten! Wofür brennen wir? …und haben wir alles richtig beisammen, ‚was für Feuer benötigt wird‘.
3 – Überprüfen Sie, ob Ihr Führungssystem hinreichend klar formuliert ist (Dokument mit Werten und Führungsinstrumenten) und auch praktiziert wird (Gespräche mit geführten Mitarbeitern)! Nichts bleibt auf Dauer selbstverständlich. Überprüfen Sie, ob die Führungsstruktur und die Aufgabenzuweisung einer Aktualisierung/Präzisierung bedürfen! Beziehen Sie Ihren engsten Führungskreis in eine Aktualisierung ein (Workshop)!
4 – Lassen Sie andere Meinungen zu und hören Sie zu! Geben Sie Raum, aber achten Sie auf das mögliche Missverständnis “Raum = unbegrenzt / Laissez faire Gleichgültigkeit”! Führen Sie mindestens jährlich ein persönliches open end-Gespräch: „Perspektivengespräche“ lassen zwei Perspektiven zu, um mittel- oder längerfristig einen gemeinsamen Weg zu ebnen: Ziele, Ambitionen, Entwicklung von Kompetenzen, …
5 – Erklären Sie Ihr Verständnis von Gemeinschaft – auch an Führungskräfte, die im managermode agieren! Schaffen Sie persönliche Nähe, unterstützen Sie Selbstvertrauen! Ziehen Sie Training und Coaching in Betracht, um Kompetenzen und persönliche Klärung zu unterstützen.
Bonus: 6 – Pflegen Sie ehrlich interessierten Kontakt: Wie läuft’s? Begreifen Sie Reporting/Kontrolle als kooperativen Akt: wie steht es in deinem Bereich? Ihr Interesse muss spürbar sein, Sie sehen Probleme als Lernchance – daher suchen Sie nach Ursachen und gemeinsam nach Lösungen.
Die für Ihr Unternehmen passenden Schritte finden wir gemeinsam. Beginnen wir mit einem ersten Gespräch, das Sie hier buchen können (gern ohne Honorar).
Im nächsten Beitrag werde ich den managermode separat beleuchten. ‚Komisch: manchmal gehen Mitarbeiter, die dem Unternehmen gutgetan haben. Was läuft falsch?‘ Wenn Sie schon vorher Reflexion brauchen, kommen Sie zu einem Gespräch, das Sie hier buchen können (gern ohne Honorar).
