Was geschieht, wenn „foundermode“ auf „managermode“ trifft? Es kann Unverständnis und Reibung geben. Die gemeinsame Führungswirkung kann brüchig werden. Man trennt sich – ? Eine Frage der Betrachtung.
Prozesse managen, Mitarbeitende gut organisieren, Ergebnisse nüchtern kontrollieren, Verbesserungen einfordern – all das sind wichtige Beiträge zum Erfolg. Managermode wird auch gebraucht. Die Frage ist eher: wo ist er am rechten Platz, zur richtigen Zeit und Aufgabe. Natürlich müssen Projekte und Produktion gemanagt werden, kein Founder würde das bestreiten.
Es werden aber Situationen auftreten, in denen der managermode unzulänglich ist und ein Manager fatale Fehler machen kann. Auffällig besonders in Situationen kritischer Kommunikation, weniger wenn es um Information geht. Um das genauer zu fassen, muss man die Limitationen des Managermode anschauen. Genauer gehe ich darauf in Episode 2 ein („managermode“) – hier nur komprimiert: Es ist die Art und Weise wie die Führungskraft (Manager) mit anderen in Beziehung geht: zielorientiert, nüchtern, sachlich.
Woher kommt dieser Charakter des managermode: Er ist historisch entstanden, als patriarchalische Führung („alles geht über meinen Tisch, ich entscheide wohlmeinend oder bestrafend“) von wachsender Komplexität überfordert war: Objektivierung wurde nötig, weg vom fürsorglich, willkürlichen Nasenfaktor. Das VMI-Führungsmodell zeigt seine mögliche Weiterentwicklung: An-/Erkennen der persönlichen Kapazität und Potenziale der Mitarbeiter/innen. Erst die Anerkennung der MA als Person und Förderung von individuellen Potenzialen auch jenseits von Funktionalität transzendiert den managermode.
Auch die Sicht, Bezeichnung und Behandlung des Mitarbeiters als Ressource behindert diesen Entwicklungsschritt. Ressourcen werden eingekauft, verbrannt, die Reste entsorgt (was hinten rauskommt, rieche ich ja nicht ich).
Der Foundermode fühlt sich damit ebenfalls nicht wohl, aber vielleicht auch ratlos.
Skalierung – die subtile Verführung
Skalierung selbst steht natürlich nicht in Frage. Sie erfordert Standardisierung und Automatismen, um das Ziel der Ertragssteigerung zu erreichen. Die subtile „Verführung“ besteht darin, auch die zwischenmenschlichen Beziehungen unbewusst zu objektivieren: Mitarbeiter/innen sollen funktionieren wie ein Rädchen im Getriebe – keine Einwände, keine Probleme.
Subtil, weil niemand das explizit so sagt oder will. Man spricht zwar noch mit dem Mitarbeiter, der persönliche Probleme hat und vereinbarte morgendliche Termine nicht einhält, aber niemand kommt auf die Idee, ihn morgens zuhause abzuholen oder abholen zu lassen – das könnte eine fürsorgliche Unterstützung sein.
Das Risiko besteht darin, wertvolle Mitarbeiter/innen zu verlieren, die sich nicht mehr so wohl („wertgeschätzt“) fühlen wie vorher. Andere machen Karriere im System und übernehmen unreflektiert die neuen Anforderungen. Wieder andere passen sich an und mutieren zum „good soldier“.
Auch führt eine unbemerkte Entwicklung dieser Art zum Zerfall der ursprünglichen Gemeinschaft in individuelle Absicherung. Man sieht, was Kollegen geschieht, und lernt daraus.
Konsequenz
Founder müssen sich auch – gern oder widerwillig – mit Limitationen beschäftigen – auch den eigenen.
Dem managermode mangelt es an emotionalen und Beziehungsintelligenz. Erkennbar wird das an seiner Kommunikation besonders in kritischen Situationen, was ich von Information unterscheide.
Limitationen eines Founders können in verschiedenem liegen:
- Organisation der Umsetzung von Zielen
- Nüchterne Betrachtung von Eignung und Qualifikation
- Zögern, harte Entscheidungen gegen alte „Weggefährten“ zu treffen (siehe Internetblase 2000)
- Bei Stress Regression in patriarchalische Muster …
Daraus kann Akzeptanz erwachsen: Ein erster Schritt – wenn auch persönlich herausfordernd – kann sein, die jeweiligen Stärken und die Limitationen zu akzeptieren. Beide Modi (founder/manager) haben wertvolle Qualitäten bei unterschiedlichen Grundmotivationen und Implikationen. Der Entschluss, nur passende Aufgaben im managermode geschehen zu lassen, kann unmittelbar getroffen werden. Kritische Kommunikation gehört dann vielleicht nicht dazu. Die konsequente Umsetzung ist eine andere Frage.
Was tun, um über Akzeptanz der Unterschiede hinauszukommen?
Weitergehende Maßnahmen müssen aber von einer größeren Sicht getragen sein, um nicht Spaltung und Kontroversen den Erfolg sabotieren zu lassen.
- Beides statt es kann nur 1 geben: „Foundermode vs. Managermode“ legt eine binäre Sichtweise nah. Stellen wir das einmal in Frage und gehen zurück zum Ziel: Entscheidend ist ja, wie Führung wirkt, und das hat etwas mit den Geführten zu tun. Wenn managermode angemessen ist, wird das sicher auch so empfunden. Wenn der foundermode das situativ übertrumpft, braucht es Vertrauen, um das zuzulassen.
- Selbstvertrauen: Man sagt Unternehmern nach, dass sie Entscheidungen überwiegend aus „dem Bauch heraus“ treffen, und das sind nicht die Looser. Das klingt nicht nach managermode. Zumindest 1 Referenz für die zu treffende Entscheidung ist das Situationsgespür, vielleicht Instinkt. Managen wir das nicht mit Zahlen, Daten, Fakten weg!
- Nüchternes Management ist ein nützliches Mittel aber kein umfassendes Prinzip! Ohne die Sinn-orientierte Motivation des foundermode fehlen vielleicht inspirierende Impulse.
In Teil 4 werde ich Vorgehensvorschläge anbieten, um zu einer konsistenteren Führung zu kommen. Wenn Sie es eilig haben mit Dialog, kommen Sie zu einem Gespräch, das Sie hier buchen können (gern ohne Honorar). Insgesamt mehr erfahren Sie hier.
