Sie führen ein lebendiges Team, das sich den Herausforderungen eines dynamischen Umfelds stellt? – vielleicht eine R&D‑Abteilung oder Sie leiten als Gründer ihr eigenes Startup, wo Kreativität und Innovation eine große Rolle spielen. Retten Sie Ihre Innovationsfähigkeit! Übertrieben?
Sie wundern sich auch, was dieser Tage auf der Welt so abgeht. Sie merken, dass die beunruhigenden gesellschaftlichen Veränderungen nicht spurlos an Ihren Teammitgliedern vorübergehen. Einfach gesagt: im Team ist es ungut ruhiger geworden.
Einige dieser Entwicklungen sind besonders für R&D‑Bereiche Besorgnis erregend. Immerhin ist R&D die Frontabteilung für Innovation und damit für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.
R&D ist auf diszipliniertes, konzentriert-unabgelenktes Arbeiten angewiesen, das durch solche Unruhe gestört wird. Leben tut R&D aber von individuellen Ideen, Aufgeschlossenheit für neue Optionen wie KI und lebendiger Co-Kreativität. Was wird daraus?
Warum wir das in 3 Monaten schaffen?
Ein Beispiel, das Sie vielleicht lächeln macht, gab es bei einem meiner Kunden: R&Dler aus einem Konzern fragten an: „Könnt ihr … das… für uns machen?“ „Warum macht ihr es nicht selbst?“ „Ihr macht das in 3 Monaten, bei uns würde es 2 Jahre dauern.“
Jeder wünscht sich so etwas, oder?
Worin besteht der Speed-Vorteil? In einem „gemanagten“ Umfeld achtet man eher darauf, unverzichtbar zu werden und Risiken zu vermeiden. In einem Umfeld, das Zuversicht, Kreativität und Co-Kreativität ermöglicht, bringt jeder seine Kapazität eher rückhaltlos ein: Erfolgsdevise ist „All in!“ Wie steht es darum bei Ihnen? Alles beim Alten?
Was wird aus diesem Vorteil?
… auf dem Hintergrund allgemeiner Verunsicherung?
- Zukunftsängste: von Kosten der Lebenshaltung bis hin zu Kriegsgefahr
- Einige Unternehmen wandern ab in Länder mit günstigeren Rahmenbedingungen.
- Insolvenzen, Werksschließungen in Rekordhöhe.
- Vertrauen in Entscheider und Zuversicht auf kommende Lösungen schwinden: Wie wird es für mich/uns weitergehen?
Die psychologische Folge aus einem zu hohen Angstlevel ist Regression: der gelebte Fokus verschiebt sich von Offenheit und Komplementarität hin auf Selbstschutz, persönliche Absicherung etc. Und Sie haben es nun mit Leuten zu tun, die nicht mehr offen rausrücken mit dem, was ist.
Alles halb so wild? Nichts bleibt, wie es ist. Die Vektoren ziehen auf
Regression auf Selbstschutz
Besonders im HighTec-Bereich ist dieser Effekt kritisch: Erfolge werden immer in dynamisch agierenden, vertrauensvollen Teams erreicht. Hinzukommen:
- Erhöhung des Erfolgsdrucks – Fehler können eher den Kopf kosten – im begrenzten Maß ist Druck förderlich.
- Möglichkeiten und Folgen der Nutzung von KI ungewiss
- Restringierung von Offenheit/Dialog – Denken in Freund/Feind – Vorsicht
Wenn alles zu viel wird, entsteht blockierender Distress. Eine der Folgen von Distress: Tunnelblick! Ein Einzelner mag eine Idee in seiner Denk-Box entwickeln, eine second opinion findet vielleicht eine viel einfachere Variante. Dazu braucht es offene Kommunikation.
Co-Kreativität erstickt
Herausfordernde Probleme erfordern kreative Zusammenarbeit: Co-Kreativität. Ebenso ist Co-Kreativität immer eine wesentliche Bedingung für komplexe Innovationen. Das individuelle Genie ist die Ausnahme und oft eine Diva.
Arbeitspsychologisch ist dieser Komplex sehr interessant. Mit dem Begriff Psychologische Sicherheit wird ein Teilbereich erfasst, aber da ist noch mehr.
Was steht auf dem Spiel?
Es geht darum, Innovationsfähigkeit zu retten! Zu dramatisch? Hier einige empirische Fakten, die Sie noch nicht kennen:
- Bis 2020 haben wir in Organisationen und Unternehmen, die auf ein positives co-kreatives Umfeld Wert gelegt haben, in VMI-Profilen den persönlichen Wert “expressiveness/joy” sehr hoch gemessen. In vergleichbaren VMI-Profilen[1] in 2024/2025 ist dieser persönliche Wert kaum noch priorisiert.
- Unterlegt wird dieser Aspekt davon, dass der Wert “Sicherheit” bei Leistungsträgern unterdurchschnittlich priorisiert wird. Irrelevant?
Das menschliche Sicherheitsbedürfnis ist auch bei dieser Gruppe nicht irrelevant, aber es scheint wie ausgeblendet, ignoriert, sublimiert – fast wie „Sicherheit gibt es ohnehin nicht, also tu ich, was ich kann. Unser Erfolg wird alles stabil halten – und wenn nicht, dann schade.“
Das klingt zeitgemäß, normal, scheint vielleicht sogar ganz passend, bringt aber auch Auffälliges mit sich:
- mangelnde Selbstfürsorge und übertriebenes Kümmern/Hilfsbereitschaft ist besser als übertriebene Egozentrik,
- trübt aber doch die Urteilsfähigkeit – Für Mitarbeiterführung kritisch! -
- und bleibt ein Einfallstor für Erschöpfung und Erkrankung, d.h. Fehlzeiten, was die Planbarkeit von Projekten in Frage stellt. Letztlich passt auch Burnout in dieses Bild.
Mehr als ein sicheres Umfeld schaffen
Archetypisch braucht gerade R&D ein Umfeld, das für co-kreatives Arbeiten zuträglich ist. Abgesehen von wenigen individuellen Genies sind fast alle Innovationen das Ergebnis cokreativer Zusammenarbeit. Und selbst individuelle Genies – oft genug Diven, die sich mit der Wertschätzung für Andere schwer tun – brauchen die Unterstützung durch Andere: Information, Inspiration, Widerspruch, Umsetzung.
Besonders R&D funktioniert am besten, wenn zumindest die Organisationseinheit die Qualitäten einer
“Stufe6-Organisation”
Verwirklicht – zumindest explizit anstrebt:
- Mitarbeiter, die Verantwortung übernehmen, sich eigene Ziele setzen etc., d.h. selbstbestimmt statt abhängig-gehorsam agieren
- Sicht auf die Welt: Ich bin Teil eines großartigen Projektes, ich gestalte unseren Erfolg mit. Wir sind eine unterstützende Gemeinschaft.
- Freimütiger Austausch, keine Angst etwas “Dummes” zu sagen / fragen (VMI-Value: „expressiveness/joy“)
- Persönliches Führungsverhalten mindestens auf Reifestufe 6 (VMI: „Collaborator“) mit Kultur- und Talent-Gewahrsein.
Das wirft die Frage auf: Was ist eine Stufe 5- oder Stufe 4‑Organisation?
- Die Stufe 5‑Organisation ist vom Sport weithin bekannt: Eine Mannschaft mit den besten Einzelspielern ist einem eingeschworenen Team auch ohne große Stars unterlegen, das große Egos sogar aussortiert, aber individuell gute Leistungen auch anerkennt.
- Die Stufe 4- Organisation entspricht der gemanagten Organisation: es zählt nur Leistung, persönliche Sorgen kümmern weder Chef noch Kollegen – anonyme Gesellschaft (Vgl. Tönnies: Gesellschaft vs. Gemeinschaft)
Eine Stufe 4‑Organisation ist durch Regeln und definierte Prozesse gekennzeichnet, die zu befolgen sind. Das bringt vielleicht Effizienz, ist aber bevormundend und verlangt Willfährigkeit. Das passt vielleicht zum Archetyp Produktion, aber nicht für „R&D“.
Wo finden Sie sich wieder?
Wie bringt man die Organisation auf Stufe 6?
Auf der Ebene der Organisation braucht es eine kollaborativ-unterstützende Kultur der Führung und Zusammenarbeit.
Für ein solches System sind reifere „Führungskräfte und entsprechende Strukturen entscheidend. Führungskräfte (mit Kultur- und Talent-Gewahrsein, Anm. des Autors), die Vertrauen, Offenheit und eine konstruktive Fehlerkultur (Lernkultur) fördern, schaffen Räume, in denen Mitarbeitende ihr Potenzial entfalten können. Unternehmensstrukturen, die auf Konkurrenz und individuelle Anreize setzen, erschweren dies hingegen.“ (Birgit Schumacher: Psychologische Sicherheit)
Mehr noch als „alles fühlt sich sicher an“ braucht ein Unternehmen aber auch Output! Für die höheren Niveaus der Wertschöpfung sind dann imaginal skills und system skills interessant. Kreativität gehört in diese Klasse, ebenso Präsenz, Wahrnehmung, Flexibilität u.a. Solche Qualitäten zu schaffen bezeichnet “The Values Hub” als die “Grand Transition”. Sie zu bewahren, ist in diesen Zeiten nicht selbstverständlich.
Entwicklung kann vorwärts und rückwärts gehen: Die aktuellen Rahmenbedingungen warnen eher vor der Gefahr des Rückfalls in niedere Reifestufen einer Organisation: Stufe 4/5 s.o., Stufe 2/3 Patriarchalisch, Stufe 1/2 Diktatorisch.
Vorrangige Werte statt starre Regeln
Jenseits von Regelwerken der Stufe 1–4‑Organisationen sind es definierte und kommunizierte Werte, die als Guideline für gute Entscheidungen dienen und Verantwortung auch zulassen. Eine weitere Spielregel bei der Gestaltung der Stufe 6‑Organisation.
Lassen wir Andere zu Wort kommen: (www.akad.de)
„Werteprofil einer Führungskraft: Eine werteorientierte Führungskraft zeichnet sich durch Integrität, Empathie und Authentizität aus. Sie lebt die Unternehmenswerte vor und schafft ein vertrauensvolles Arbeitsumfeld. Wichtige Aspekte:
- Selbstreflexion: Führungskräfte sollten ihre eigenen Werte kennen und bewusst in ihre Entscheidungen einfließen lassen.
- Vorbildfunktion: Mitarbeiter orientieren sich an den gelebten Werten ihrer Führungskraft.
- Psychologische Sicherheit: Ein wertebasiertes Führungsverhalten fördert eine offene und produktive Unternehmenskultur.“
Inspiration kann nur dort entstehen. Darunter gibt es nur Rädchen im Getriebe.
„Werte – ich kann es nicht mehr hören“
Verständlich, wenn Werte auf geforderte Tugenden beschränkt werden. Das ist aber ein vielleicht kulturell bedingtes Missverständnis. Hall/Tonna haben einen breiteren Ansatz: „Werte sind die Ideale, die unser Leben bedeutsam machen. Sie spiegeln unsere Prioritäten bei Entscheidungen. Unsere Handlungen orientieren sich konsistent und wiederholt an unseren Werteprioritäten.“ (Dr. Brian P. Hall – Values Shift).
Unsere Handlungen im geschäftlichen Bereich und die dafür bestimmenden Werte können nicht ausgeblendet werden, sonst entsteht genau der Zynismus, den wir erleben, wenn Unternehmen edle Werte-Worte veröffentlichen, aber in der Tat nach anderen Prioritäten entscheiden. Das VMI-Modell integriert ideelle und materielle Werte, so dass ein vollständiges Abbild der persönlichen Prioritäten entstehen kann, das dann einen stimmigen „Walk the Talk“ ermöglicht.
Retten Sie Ihre Innovationsfähigkeit!
Erinnern Sie sich an Ihre persönliche Vision für Ihre Aufgabe! Sie sind nicht der Einzige, der daraus Kraft schöpft! Machen Sie sich auf den Weg!
Aus meiner langjährigen Erfahrung mit solchen Teams ist meine Methodik entstanden, mit der viele Teams sich vorwärtsentwickelt haben: Was braucht es dafür?
- Teamevents mit Erwachsenenpädagogik und für gute Laune sind ein nettes Begleitprogramm, führen aber nicht automatisch zum Ziel.
- Werte-bewusste Führung auf Stufe Collaborator / supportive/servant – das schließt Kultur- und Talent-Gewahrsein ein. Damit müssen Sie beginnen.
- Entschiedenheit auch bei Teamleitern: Die eigenen persönlichen Werte und ihre Implikationen kennen (VMI-Werteprofil) und „Walk the Talk!“
- Leistungsträger begegnen sich ohne Helm und Visier, auch unangenehme Wahrheiten anschauen.
- Zusammenführen der Leistungsträger zu gemeinsamen Entscheidungen: qualifizierter Workshop
- zu ernstgemeinten Ergebnissen für System und Struktur.
- zu einem realen Teamgefühl (Gemeinschaft): „gemeinsam stärker“ statt competition und Selbstschutz
- Follow Ups für das Tracking der Umsetzung
Als rein internes Meeting ist es erfahrungsgemäß unmöglich, diese Transition zu erreichen. Professionelle externe Begleitung bringt bessere Ergebnisse, u.a. weil Widersprüche eher aufgedeckt werden.
Beginnen wir mit einem ersten Gespräch, das Sie hier buchen können (gern ohne Honorar).
Zusammenfassung (ChatGPT)
Der Text thematisiert den dramatischen Rückgang von Innovationsfähigkeit in Teams – besonders in R&D‑Bereichen – angesichts gesellschaftlicher Unsicherheiten, Zukunftsängsten und wachsendem Erfolgsdruck. In solchen Kontexten ziehen sich Mitarbeitende in den Selbstschutz zurück, was Co-Kreativität und psychologische Sicherheit untergräbt – zentrale Voraussetzungen für Innovation. Statt einem Klima gegenseitigen Vertrauens und freiem Ideenaustausch herrschen Angst, Rückzug und Konkurrenzdenken.
Viele Unternehmen entwickeln sich dadurch rückwärts in autoritäre oder stark regelbasierte Organisationsformen („Stufe 4“), die Innovation hemmen. Erfolgreiche R&D‑Teams brauchen hingegen ein Umfeld, das durch werteorientierte Führung, persönliche Verantwortungsübernahme und gemeinschaftliches Handeln geprägt ist („Stufe 6“). Solche Teams zeichnen sich durch Vertrauen, Dialogbereitschaft und inspirierende Führung aus.
Der Autor plädiert für eine bewusste, wertebasierte Weiterentwicklung von Teamstrukturen und Führungsstilen, um Innovationsfähigkeit zu erhalten. Dazu gehört ein klarer Fokus auf persönliche Werte, echtes Teamgefühl und offene Kommunikation. Externe Begleitung erleichtert gelingende Transformationsprozesse. Nur so kann ein belastbares, kreatives und zukunftsfähiges Umfeld entstehen, in dem Teams nicht nur funktionieren, sondern gemeinsam über sich hinauswachsen.
[1] Fußnote: VMI = Values Management Inventory: Werteanalyse und Entwicklung
