Delphine-foc

Andere Füh­ren

Füh­ren und Macht? die voll ermäch­tigte Füh­rungs­kraft ist aus­ge­stat­tet mit Macht: Macht­ver­zicht bedeu­tet aber nicht Ohn­macht, son­dern Ver­zicht auf Bestra­fung und Beloh­nung. Dafür braucht es Auto­ri­tät: akzep­tiert als Ers­ter unter Glei­chen.
Hier­ar­chie? For­mal über­trie­bene Hier­ar­chien wei­chen dem Gebot von Agi­li­tät, Effek­ti­vi­tät, Rea­lis­mus: Pyra­mide „in Rota­tion“. Auch meine Kol­le­gen und mei­nen Chef führe ich: mit Infor­ma­tio­nen, Ideen, aber auch mit ängst­li­chem Abwar­ten – gesunde Ver­bin­dun­gen braucht es!
Füh­rung im Wan­del – Was also bedeu­tet Füh­rung? Per­for­mance ermög­li­chen und „dann aus dem Weg gehen“, wahr­neh­men was geschieht, prä­sent sein. Ein kon­sis­ten­tes Füh­rungs­ver­ständ­nis,
um Zusam­men­ar­beit zu ermög­li­chen.

 „The lea­der is the man who acts first“(Lee Iac­cocca)
… und andere durch sei­nen Impuls mit­zieht.

Als Füh­rungs­kraft oder als Team­lei­ter füh­ren Sie Mit­ar­bei­ter und Mit­ar­bei­te­rin­nen. Als Pro­jekt­ma­na­ger oder Scrum-Akti­vist beeinflussen/ leiten/ füh­ren Sie Team­mit­glie­der, suchen das Enga­ge­ment und die Unter­stüt­zung Ande­rer. Um Ihre Rolle dies­be­züg­lich zu erfül­len, müs­sen Sie vor allem kom­mu­ni­zie­ren.

Immer wie­der geht es darum, Andere für eigene Ziele zu gewin­nen, um dann Ziele gemein­sam zu ver­fol­gen. Anord­nen bringt nur mecha­ni­schen Gehor­sam – unbe­frie­di­gend für den Nor­mal­fall. Macht­be­fug­nisse, auto­ri­tär ein­ge­setzt, füh­ren zum Gegen­teil. Auto­ri­tät liegt beson­ders im eng­li­schen Ver­ständ­nis nah an „Authen­ti­zi­tät“. Per­so­nale Auto­ri­tät basiert auf Klar­heit und Ver­trauen. Ihre Auto­ri­tät lässt andere Ihnen fol­gen.

Zen­trale The­men

  • Ziele: Wel­che sind die rich­ti­gen? Ziele fin­den, dann smart defi­nie­ren, son­dern auch umfeld­ver­träg­lich: Ziel­kon­flikte erken­nen durch Sys­tem­sicht.
  • Inspi­ra­tion: Moti­va­tion ver­ste­hen, ent­de­cken und wecken – statt Knüp­pel oder Moti­pu­la­tion, die nur Angst oder Arg­wohn schü­ren. Ziele ver­ein­ba­ren statt vor­ge­ben.
  • Agi­li­tät: Umset­zen, dran­blei­ben, pro­ak­tiv und reak­tiv mit Ver­än­de­run­gen umge­hen, Ziele lau­fend im Blick.
  • Per­for­mance: Rich­tig dele­gie­ren, Selbst­kon­trolle ermög­li­chen, Rei­fe­grad berück­sich­ti­gen, Erfolge ermög­li­chen.
  • Bin­dung: Ein­ar­bei­tung und Ent­wick­lung: Stress und Feh­ler durch Über­for­de­rung ver­mei­den.
  • Nach­hal­tig­keit: Rück­schau, Aus­wer­tung, Ler­nen statt ein­sei­tig zuwei­sen und beur­tei­len.
  • Resi­li­enz stär­ken: in schnell beweg­ten Zei­ten sou­ve­rän Umge­hen mit was immer kommt.

Per­for­mance by MbO

Wir beschrän­ken uns hier auf den The­men-Kern für geis­tig fri­sche Füh­rungs­kräfte jeden Alters. Erfah­re­nere Füh­rungs­kräfte aktua­li­sie­ren sich auf zeit­ge­mäße Vor­ge­hens­wei­sen,  z.B. Ziele wirk­lich ver­ein­ba­ren, Re-Moti­va­tion, …Gön­nen Sie sich Inspi­ra­tion! Ler­nen Sie noch!

Ziele ent­wi­ckeln und ver­ein­ba­ren
- mehr als Dele­gie­ren

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Die­ses Pro­gramm qua­li­fi­ziert in allen Schrit­ten des Füh­rungs­pro­zes­ses im Sys­tem Manage­ment by Objec­tives:

  • Ziele inspi­rie­ren, wenn sie nicht mit Auf­ga­ben oder Akti­vi­tä­ten ver­wech­selt wer­den.
  • Kon­trolle ist nicht bes­ser als Ver­trauen, son­dern not­wen­dig, um Fort­schritte aus­zu­wer­ten.
  • MbO ist kein dik­ta­to­ri­sches Sys­tem: der rich­tige Füh­rungs­stil ent­schei­det über den Per­for­mance: Ziele ver­ein­ba­ren.

Die­ses Pro­gramm besteht aus 3 auf­bau­en­den Modu­len, die auf dem „Kar­rie­r­e­pfad Füh­rungs­kraft“ beglei­ten, aber auch ein­zeln für Ihr Unter­neh­men Nut­zen brin­gen.

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Per­for­mance-Gesprä­che füh­ren

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In den tra­di­tio­nel­len Para­dig­men der Per­so­nal­ar­beit sind Leis­tungs­be­ur­tei­lun­gen mit Gesprä­chen und Bewer­tun­gen vor­ge­se­hen. Ein beur­tei­len­der „Vor­ge­setz­ter“ mit einem zu beur­tei­len­den „Unter­ge­be­nen“- in der Pra­xis oft befremd­lich und kon­tra­pro­duk­tiv: Krampf und Kampf. Und ab mor­gen stimmt die Per­for­mance – wirk­lich?

Einen Zeit­raum der Koope­ra­tion aus­zu­wer­ten, um ver­bes­sernde Schluss­fol­ge­run­gen zu zie­hen, stei­gert Per­for­mance und ist kenn­zeich­net ler­nende Orga­ni­sa­tio­nen. Sich aus­spre­chen von Zeit zu Zeit – ein Muss für gesunde, trag­fä­hige Bezie­hun­gen.

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Neue Mit­ar­bei­ter sys­te­ma­tisch ent­wi­ckeln und Bin­dung stär­ken

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Qua­li­fi­zierte und pas­sende Mit­ar­bei­ter fin­den – nicht ein­fach. Ent­schei­dend aber ist: sie pro­duk­ti­vie­ren und über das erste halbe Jahr hin­aus hal­ten! Hier wird kaum merk­lich viel Geld ver­brannt. Mit­ar­bei­ter heu­ern bei einem Unter­neh­men an, ver­las­sen tun sie ihren Chef. Doch „da kann man was machen“.

Leis­tungs­brin­ger kann man nicht fer­tig ein­kau­fen. Sie müs­sen hin­ein­fin­den, ein­ge­ar­bei­tet wer­den. Zu früh mit kom­ple­xe­ren Auf­ga­ben über­for­dert, sind Feh­ler vor­pro­gram­miert: Frust und Ent­täu­schung die Folge. Ein ver­meid­ba­rer Füh­rungs­feh­ler: Mit­ar­bei­ter rei­fen mit ihren Auf­ga­ben und ihren Erfol­gen. Genau das muss Füh­rung fokus­sie­ren: die Ent­wick­lung von Enga­ge­ment und Kom­pe­tenz.

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Rich­tig Dele­gie­ren
Mit­ar­bei­ter ent­wi­ckeln

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Enga­ge­ment und Per­for­mance kön­nen durch gute Mit­ar­bei­ter­füh­rung gestei­gert wer­den. U.a. gehört rich­ti­ges Dele­gie­ren zu den Erfolgs­fak­to­ren. Erst Dele­gie­ren schafft Ihnen Ent­las­tung! Bis ein Mit­ar­bei­ter dele­ga­ti­ons­reif ist, braucht er seine Lern­kurve und Jeman­den, der ihn auf­bau­end führt.

Ser­vice­ori­en­tier­ter Füh­rungs­stil (Coa­ching) löst diese Auf­gabe. Mit­ar­bei­ter emp­fin­den die­sen Stil als kon­struk­tivs­ten und blei­ben ihren Chefs län­ger erhal­ten. Selbst wenn Sie es nicht bes­ser wis­sen, füh­ren Sie mit den rich­ti­gen Fra­gen. Das Rei­fe­grad-Modell „Situa­ti­ves Füh­ren“ lie­fert die Basis. Ange­passt auf aktu­elle Bedin­gun­gen zeigt es uns, wie unter­stüt­zen­des Ver­hal­ten bes­sere Ergeb­nisse und Spaß an der Zusam­men­ar­beit bringt.

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Moti­va­tion ver­ste­hen und stär­ken

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Nur 15% der Mit­ar­bei­ter sind in vol­lem Enga­ge­ment für ihr Unter­neh­men. Moti­va­tion bestimmt unsere Arbeits­leis­tung. Ohne Moti­va­tion wird schöp­fe­ri­sches Arbei­ten zum quä­len­den Lei­den, jeden Tag. Wir wol­len Mit­ar­bei­ter moti­vie­ren – geht das? Wir  mei­nen viel­leicht inspi­rie­ren, sti­mu­lie­ren, Moti­va­tion wie­der­er­we­cken. Wie funk­tio­niert das eigent­lich – auch mit mei­ner eige­nen Moti­va­tion? Wozu das alles?

Enga­ge­ment kann ganz unter­schied­lich aus­ge­prägt sein in Beruf und Pri­vat­le­ben. Moti­va­tion rich­tet sich auf Motive und Ziele, fin­det statt in Rol­len und Auf­ga­ben. Die Grund­prio­ri­tä­ten unse­rer Moti­va­tion, unsere Werte, ändern sich über die Zeit. Wo stehe ich in mei­nem Lebens­weg? Wo rin liegt meine nächste Ent­wick­lung? Was macht Sinn?

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 Kom­mu­ni­ka­tion
- mehr als Worte

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Erst Kom­mu­ni­ka­tion macht wirk­sam, was wir kre­ieren. Sie ver­mit­telt, teilt, ver­bin­det. In ande­ren Kul­tu­ren steht „com­mu­ni­ca­tion“ als Sam­mel­be­griff für vie­les, was wir hier­zu­lande in PE-Sys­te­men fein­glied­rig for­ma­tie­ren: mit­ein­an­der reden, zei­gen, visua­li­sie­ren, mailen/ sim­sen, ver­bun­den sein, von­ein­an­der wis­sen.

Beson­ders die aktu­el­len The­men Indus­trie 4.0 und Agi­li­tät in Pro­jek­ten und Pro­zes­sen ver­lan­gen gute Selbst­füh­rung und starke kom­mu­ni­ka­tive Fähig­kei­ten. Ver­än­derte Ambi­tio­nen, Werte und Bedürf­nisse brau­chen zumin­dest Zuhö­ren und Offen­heit und die Bereit­schaft, nicht immer schon zu wis­sen, was rich­tig ist. Spre­chen wir dar­über!

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Kun­den und Kli­en­ten über uns

Trans­for­ma­tio­nal Füh­ren… so bedeu­tende Wahr­hei­ten wie in die­sem Buch habe ich noch nie so ein­fach dar­ge­stellt gese­hen. In 2 Stun­den um mind. 10 Jahre Lebens­er­fah­rung rei­cher. Sie haben ein tol­les Semi­nar abge­hal­ten. Sie haben es geschafft, zwei Tage lang den Men­schen auch kri­ti­sches Feed­back zu geben und trotz­dem haben sich alle wohl gefühlt. Respekt!

Kurt Kager­bauer
SAG GmbH, Nie­der­las­sung Ost­bay­ern

 
Das TMS-Pro­fil hat mir zu einem bes­se­ren Ver­ständ­nis mei­ner eige­nen Arbeits­weise ver­hol­fen. Es hat mir gezeigt, warum ich bestimmte Prä­fe­ren­zen habe, bzw. warum mir Auf­ga­ben schwer fal­len. TMS ist für mich außer­dem ein Hilfs­mit­tel die Arbeitsprä­fe­ren­zen von Kol­le­gen zu ver­ste­hen und mög­li­ches Kon­flikt­po­ten­tial zu ver­mei­den. Ich bin dadurch in der Lage mehr Ver­ständ­nis für den Arbeits­stil Ande­rer mit zu brin­gen, als auch meine eige­nen Vor­lie­ben bes­ser zum Tra­gen brin­gen zu kön­nen.

Hil­de­gard Wig­gen­horn
Sie­mens AG, Cor­po­rate Tech­no­logy

 
Auch wenn ich auf die­sen wert­vol­len Kurs 9 Berufs­jahre lang habe war­ten müs­sen, ist mir jetzt kla­rer, woran es im ehe­ma­li­gen Füh­rungs­ma­nage­ment man­gelte. Für den neuen Job freue ich mich aller­dings schon jetzt, das Erlernte nutz­brin­gend umset­zen zu kön­nen.

Dr. Mar­tin Per­ner, Ehe­mals Qimonda

 
Coa­ching – VMI-Wer­te­pro­fil  Seit der Betrach­tung der Wer­te­skala (VMI) im Füh­rungs­trai­ning gehe ich viel kon­se­quen­ter danach vor, was mir wich­tig ist.

Ralf Wicht­l­hu­ber, Sie­mens Ent­er­prise Com­mu­ni­ca­ti­ons
Trotz anfäng­li­cher Skep­sis hat mich das Semi­nar “Teams füh­ren” bereits am ers­ten Tag sehr über­zeugt. Dabei habe ich sowohl Anre­gun­gen für kon­krete Arbeits­si­tua­tio­nen, als auch für stra­te­gi­sche Vor­ge­hens­wei­sen bekom­men. Ich habe das Semi­nar bereits wei­ter emp­foh­len und werde es wei­ter­hin tun.

Dr.-Ing. Kirill Koulechov, Tech­ni­sche Uni­ver­si­tät Mün­chen
Coa­ching – Coach the Coach  Den Coa­ching Stil von Eck­hard Schöl­zel habe ich als sehr empa­thisch, intui­tiv, klar & krea­tiv erlebt. Seine Art zu coa­chen ist sehr lösungs­ori­en­tiert, er hat mich immer wie­der da abge­holt, wo ich gerade stehe. Den Coa­ching-Pro­zess hatte er immer sehr gut geführt, hat mir Fra­gen gestellt, die den Kern getrof­fen haben und hat mich bei mei­nen “Flucht­ver­su­chen” sehr schnell und empa­thisch zurück­ge­holt. Seine Fra­gen waren teil­weise sehr unbe­quem für mich, genau das war gut. … Coach, der mich mit sei­nen Inter­ven­tio­nen zum Nach­den­ken, Arbei­ten und auch zum Lachen gebracht hat. Für mich eine per­fekte Kom­bi­na­tion.

Vera Lle­wel­lyn-Davies, ICF Mün­chen

 

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Pro­file für Team­füh­rung und Teament­wick­lung

Wei­ter­ent­wick­lung von Team­ar­beit braucht gute Füh­rung: Ziel­ori­en­tie­rung und Inspi­ra­tion, Moti­va­tion und Kom­mu­ni­ka­tion – in beson­de­ren Pha­sen externe Unter­stüt­zung.

Unsere Arbeits­for­men: Bera­tung, Coa­ching und Work­shops nut­zen Sie sepa­rat als Füh­rungs­kraft und gemein­sam in Ihrem Team. Dabei blei­ben Sie immer die Füh­rungs­kraft Ihres Teams. Wir Externe sind Spie­gel, Spar­ring, Impuls­ge­ber.

Bei Bedarf und Chance set­zen wir qua­li­fi­zierte, wis­sen­schaft­li­che Pro­fil-Instru­mente ein – seit Jah­ren bewährt:

Team Manage­ment Sys­tems®

TMS-Teaming

Wie gestal­tet man opti­male Team­ar­beit für bes­ten Out­put? Nicht nur im Spit­zen­sport oder bei „High-Per­for­mance-Teams“, auch in der ganz nor­ma­len Arbeits­welt haben sich die Erfolgs­fak­to­ren her­aus­kris­tal­li­siert:

  • Leis­tung mit Hirn UND von Her­zen gern,
  • Indi­vi­dua­li­tät UND Kol­lek­tiv balan­ciert,
  • Wol­len bringt mehr als Sol­len,
  • Pro­bleme UND Ziele bewe­gen,
  • Aner­ken­nung indi­vi­du­el­ler Leis­tung UND Wert­schät­zung jeden Team­mit­glieds

Das TMS-Modell wurde in 25 Jah­ren Team­er­folgs­for­schung – ursprüng­lich bei Hew­lett Packard ent­wi­ckelt. Es ist welt­weit das am wei­tes­ten ver­brei­tete Instru­men­ta­rium: Ent­wick­ler­teams ebenso wie Polar­for­scher­teams haben von ihm pro­fi­tiert. Die wis­sen­schaft­li­chen Güte­kri­te­rien wur­den auch in Deutsch­land unter­sucht und bestä­tigt.

Nut­zen Sie unsere Erfah­run­gen aus über 100 Teament­wick­lungs­pro­jek­ten mit Mit­ar­bei­ter- und Lei­tungs­teams: Team­starts, Team­fu­sio­nen, Trou­ble­shoo­ting, Media­tion, Pro­zess-Rede­sign u.a.m.

Im Zeit­al­ter trans­kul­tu­rel­ler Zusam­men­ar­beit bie­tet es zudem eine Platt­form für erste Ver­stän­di­gung in Teams:: “respec­ting diver­sity enri­ches peop­les rela­ti­ons­hips and enhan­ces team power.” (Dick McCann) TMS ist in zwölf Spra­chen ver­füg­bar.

Das Team-Pro­fil setzt sich aus den Indi­vi­dual­pro­fi­len zusam­men.
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VMI-Pro­fil für Teams

SkillsMap-Demo

Das Hall/Tonna-Values Manage­ment Inven­tory™ (VMI™) ist das welt­weit ein­zige Instru­ment, das kon­sis­tent die Rei­fe­stufe einer Orga­ni­sa­tion mit der Ent­wick­lungs­stufe ihrer Mit­glie­der abbil­det. Das geschieht auf der Ebene der Werte-/ Prio­ri­tä­ten, also der grund­le­gen­den Ent­schei­dungs­in­stanz.

Damit wird es mög­lich, Kon­sens über Kon­sis­tenz zwi­schen Wor­ten und Taten her­zu­stel­len: Stim­mig­keit der Aus­sa­gen der Orga­ni­sa­tion mit den Taten der füh­ren­den Per­so­nen. Das kon­so­li­diert Glaub­wür­dig­keit und Ver­trauen, das wert­vollste Gut in kol­la­bo­ra­ti­ven Orga­nis­men. Anspruchs­volle, welt­weit ope­rie­rende Orga­ni­sa­tio­nen und Wirt­schafts­un­ter­neh­men haben das Instru­ment geprüft und nut­zen seine Kraft.

Mehr zum Indi­vi­dual­pro­fil hier. Das Grup­pen­pro­fil spie­gelt Ihrem Team die eige­nen Wer­te­prio­ri­tä­ten als Team wider. Die ver­schie­de­nen Aus­wer­tun­gen zei­gen Ihrem Team:

  • Rei­fe­stu­fen der Füh­rung und Koope­ra­tion sowie die Ent­wick­lungs­per­spek­ti­ven
  • Kon­flikt­po­ten­ziale aus unter­schied­li­chen Arbeits­sti­len
  • Ursa­chen für Miss­ver­ständ­nisse
  • Ihre indi­vi­du­el­len und kol­lek­ti­ven Werte-Sys­teme und deren Impli­ka­tio­nen

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Ergänzt wer­den kann es durch die Doku­men­ten­ana­lyse, die wir vor allem bei der Arbeit auf Unter­neh­mens­ebene anwen­den.